今年，小米在多个海外发展中国家，比如拉美和东南亚市场，取得了巨大成功。尤其是东南亚，作为ov的海外传统根据地，小米不仅首次登顶，在增速上也远远甩开了前者。
这个现象，与其说是惊喜，倒不如说让人困惑更多一点。因为无论从哪个角度看，ov的强渠道打法，都更适合信息不对称的发展中国家市场。我之前甚至暗自觉得，我米在印度的成功，是优秀的印度本地团队带来的一个意外，并不具备可复制性。东南亚这种，跟国内下沉市场比较相似的环境，更应该是ov的天然主场才对。
反过来，如果说小米模式，在发展中国家确实也具备某些潜在优势，造成了我们今年看到的结果。那为何在移动互联网更普及，社会发展程度更高的国内市场，我们并没有观察到小米如此强势的增长呢？
这个问题困扰了我很久，直到前些天，网上一篇关于ov的文章，给了我一些启发。
如何评价 2016 年第三季度 OPPO 和 vivo 线下销量排在国内前两位？
这篇来自业内渠道人士的一手观察，把ov传统的“线下强渠道”具体是怎么玩的，究竟强在何处，讲解的非常到位。
这篇文章让我意识到，ov的玩法，实际上深刻的根植于中国的社会传统。比如强势地推，需要大量勤奋的基层奋斗逼。再比如厂商一体，一群互相高度信任，共生共荣的商人，集团作战，跟早些年抱团生存的传统商会商帮，何其相似。
这意味着，看似适合下沉市场的ov模式，复制到海外时面临的跨文化问题，可能比小米来的更棘手。海外基层地推的组织度和执行力，能够达到国内员工的强度吗？采用分封模式的ov，国内核心代理商与海外基层渠道商之间的对接，能够像国内的厂商一体那样高度互信，同气连枝吗？
这个思路想下去，小米印度本土化团队的优秀可能并不是一个意外。因为组织角度，小米的建制要远比ov来的灵活和扁平化。在对接海外团队方面，这可能大大降低了沟通成本。
简而言之，ov和小米在海外市场，都面临着各自擅长打法的跨文化问题，这使得他们之间的区别，可能不再像国内市场那样泾渭分明。在这种前提下，整体运营的高效率和组织上的灵活性，最终帮助小米在海外发展中市场取得了优势。
当然，海外市场本身是很大很复杂的话题，以上只是一点猜想罢了。但如果这个猜想部分正确，对小米未来在海外市场的表现，我们可以多几分期待了