$Playtika Holding(PLTK)$ 当全球经济迈入衰退期，还有一群人成了雪地里的猎人。他们潜伏已久，到冬天深处，饥渴地以更为低廉的价格收购资产。



前百度副总裁陆复斌，2018年本想募基金做投资，但深深的疲乏感袭来——行业增长放缓、红利将尽，巨头又愈发精明，留给创新企业的空间相当逼仄。与此同时，存量基金在2015-2018年募资频率和额度极高，市场上残留的钱过剩。从宏观来看，有如PC、移动互联网这样的科技大潮流遥不可及。于是，他掉转船头做全球科技行业的并购重组。



2018年时机太早，一无所获；2019年经济退潮显现端倪；2020年新冠疫情爆发，成了他有史以来最忙碌的3年——每年交割1-2个项目，写出去的支票达到了43亿美金。



他做的项目来自美国、东南亚和以色列。他把项目收购进来，独立运作，然后谋求上市或产生稳定利润，后者为股东分红。



让他盯上的标的，“要么融不到VC的钱，要么不愿意去融VC的钱”。比如，他收购了一家以色列做财经股票数据的公司（investing.com），相当于全球版同花顺。创始人60多岁，持股95%，但他折腾一辈子了，下一代又不能接班，他想全部套现然后退休。收购时，该公司一年产生3000万美元利润，经过他们运作，去年利润提升至6100万美元。“我才花了3亿美金（收购），去年有6000多万分红给股东，年化20%，”他骄傲地说，“手上还有一个会产生正现金流、有利润的公司啊。”



资本永不眠。即使遁入萧条，也有冬日猎人在不远处虎视眈眈。“行情好的话，我们业务反而不是那么好。但是，像现在行情不好，基本就是我们的天下了。”



今年市场更糟，他更热血沸腾了。他偏向收能控股的公司，不要求标的有多高成长性，但需要有防御性。就在几天前，陆复斌又交割了一笔大案子。他创立的霞飞资本，以22亿美金纯现金收购以色列公司Playtika部分股权，后者是史玉柱的巨人网络间接控制的子公司，做全球休闲社交游戏业务。对方大股东也是年纪较大等复杂因素，出售资产。而他觉得这是个能拿在手里的“好资产”。



不过，他至今没有做一起中国的并购业务，虽然他把能聊的资产全聊了一遍。“我们还下不了手。”在他看来，中国创业者对“资产”缺乏理性认知。“他们不知道自己手上的资产到底值多少钱，有太多浪漫化、神化。创始人拼着命去纽交所敲钟，上不了就去香港敲钟，敲完钟破发，有可能最近市值只有上市的10%，”他觉得，“如果这个业务本身不适合公开市场交易，但因为创始人的浪漫、神化，甚至为了自己的利益，会导致一些退出可能性消失。”



在衰退期，保守主义会不动声色地取代浪漫主义的高歌和情怀。人们更愿意相信看得见的现金流和利润，不想为未来埋单。



从陆复斌的立场，他认为创始人该想清楚的“不是光荣与梦想、成功与失败，而是一些事情的本质”。他就发觉，有些大型互联网公司创始人的现金流不如自己充裕。“他们身价比我高多了，但是他们没有现金，”就像林欣禾在泡沫破灭时顿悟的那样，身价是假象，陆复斌说道，“他们坐飞机回老家可不能拿股票付机票，买房子也没有人收股票的。”



“现在是并购机遇的酝酿期。”郑烜乐说，去年3月后，当资本市场转为下行，并购萌生；今年二级市场通路更狭窄，并购随之增多，预计会是并购重组的“好年”。作为财务顾问，他们加重了并购板块，从去年到现在已交割5起并购案，“做了大概10亿美金的并购交易”。



“烂公司是没有人买的。”很多创业者以为公司做大了上市，做不好就找人卖掉，其实等到穷途末路，公司很难找到买家——一个衡量指标是，倘若任其发展，公司过半年会死掉。公司是不是有并购价值，首先要看它作为资产，有没有可持续经营价值，其次是对收购方的互补性，以及盈利能力和现金流。



他说，推动并购重组的有力出发点，不是套现，而是双方能否双赢——卖方存在明显短板，和产业方结合能把短板补足；买方能获得原先没有的市场、客户或能力。最终，结合体变成更有竞争力的公司。



同时，在谨慎大环境下，交易对买方提出了更严格要求——首先，需要有远超行业其他公司的能力和现金流；其次，应具有某种底层能力，使公司在组织、平台能力，或者在技术、渠道、品牌能力上，消化收购的标的。“我经常跟想尝试做并购的企业家讲，如果你帮不上这个资产忙，那你就不要去买，要以价值为导向做并购。以前很多人，比如A股上市公司买一些资产装进去，获得二级市场溢价。这种投机性的并购，在今年绝对是行不通的。”