2008年，七匹狼提高70%的广告费，应对金融危机。推出六大系列品牌战略，在占比93%的红绿标基础上，推出高端的圣沃斯、休闲的蓝标的新标。ERP建设预计从08到11年完成。
报喜鸟提出加强直营店的方向。布局职业装。
2009年，七匹狼六大系列中，除了传统的蓝绿标以外，只有蓝标获得了理想成绩，第一年占销售额6.5%。2010，蓝标也出现下滑，六大系列战略基本破产。另外，七匹狼筹划扩张直营店，这时，七匹狼直营店比例3.5%，而同行约10%。但是七匹狼发现，自己没有足够的直营店经营人才。
报喜鸟在这一年感慨电子商务和定制业务发展缓慢，想要做出更有针对性的产品。
此时开始，整个行业都在做两件事，“批发转零售+供应链重整“与”品牌建设“。
2010年，七匹狼自上一年更换财务总监，这一年再次更换财务总监。七匹狼在这一年对渠道的管理重心由代理商下沉的经销商。ERP即将完成。
报喜鸟开始实践小批量多批次柔性生产。发力多系列多品牌发展。
2011年，七匹狼连续第三年更换财务总监，员工中技术人员连续两年下降，销售人员大幅增长。扩大直营占比的路上，继续受制于人才不足。直营店占比13%。
九牧王，加强直营。此时直营店占比25%，占销售额30%。加强VIP客户管理。专注男裤。
报喜鸟，不变。
2012年，七匹狼品牌建设，渠道梳理。九牧王，品牌推广。
报喜鸟，MD商品企划，供应链精准派发。多品牌战略获得阶段性成果。
2013年，七匹狼设立买手委员会。继续在供应链中奋战。九牧王，跟风ERP与MD。
报喜鸟，大股东重新挂帅董事长，逆势拓展代理商。谋划精准营销。
2014~2015.6，七匹狼除了销售人员以外，技术人员、行政人员大裁员。未来筹划发展成为”实业+投资“的企业，类雅戈尔。
九牧王，提出传统的订货会制使得厂商对市场情接收绪滞后，着手加强定制业务和VIP精准营销。制定门店标准化运营规则，直营店比答三成。且开始谋划多品牌多产品发展，自称多品牌运营实力较弱。
报喜鸟，私人定制业务爆发，占业务20%。72小时上门，15天交货。多品牌战略受到严重挫折，对法兰诗顿与圣捷罗进行品牌重塑。代理业务表现良好。
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08年至今，服装企业闲钱很多，都去砸品牌建设于是结果是都没有强有力的品牌。
从08年来，七匹狼先是六大系列战略破产；然后是直营店及批发转零售的行业中起步较为，落后较多；接着较晚在下沉渠道管理重心，然后在供应链整理中陷入泥潭，最终选择了实业加投资的路。
九牧王：较早布局直营店和重视VIP客户管理，在2015之前虽然男裤占业务量一半，但还是多次宣称专注于男裤。
报喜鸟：较早布局精准营销与定制业务，在09年定制业务疲软后，发展小批量多批次生产方式，为2015私人定制的发展做好了铺垫。报喜鸟成功之后，雅戈尔、杉杉等公司宣布开始进军私人定制领域。
2014资产经营现金流回报率：
七匹狼11%；九牧王9%，报喜鸟9%