1、蒙牛的成立
1999年，牛根生创立蒙牛，初始注册资金1398万元（这些钱主要是跟随牛根生离开伊利的员工，大约有200人，卖掉手里伊利的股票，加上牛根生从老客户那里筹借的钱）。
虽然面对“无奶源、无工厂、无市场、无品牌”的四无困境。但此时我不认为蒙牛一无所有，首先牛根生具有多年的乳业运营经验，而且吸收了大量伊利核心旧部，这种创业团队聚集了可观的资源要素，使蒙牛获得了行业经验、供应链关系、政府关系、媒介关系、融资能力和渠道通路等优势。
2004年蒙牛乳业招股书
2、先建市场，后建工厂
蒙牛建立的背景：此时中国乳业大概有大大小小2000家企业，上海光明，内蒙古伊利，北京三元、三鹿是国内乳业四大巨头，自90年代后期起，全国每年大约100家中小乳企倒闭。整个乳制品行业处于高速发展期，虽然乳制品主要还是以巴氏奶和奶粉为主，但UHT超高温灭菌奶已经开始逐渐普及，市场即将迎来爆发式增长，而蒙牛和伊利一样当时抓住了这一点。
根据从此时伊利和光明的情况可以知道：此时伊利肯定并不把刚起步的蒙牛放在心上（并且小企业太多了，进入也多，退出也多），而且伊利目前核心任务应该是大力发展常温奶，并且要与光明争夺龙头地位。但单从个人情感上，郑俊怀肯定不希望牛根生将蒙牛做大，肯定会有阻挠。
蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告、做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但当时这样做，资金短缺问题将会变得更加严重。于是牛根生提出了反常规的逆向经营思路——先建市场，后建工厂。这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告。
1）什么是后建工厂？
“当时的形势是,’得奶源者得天下’，呼市的奶源早就被当时的大企业瓜分殆尽，我们连见缝插针的地方都难以找到。”蒙牛冰淇淋公司副总裁王富回忆说。当时呼市的乳业应该是被伊利、兴发集团、骑士等当地大企业瓜分。
因此刚成立时，蒙牛就在内蒙、哈尔滨等地寻找当地中小型乳品厂（当时杨文俊率部8人远赴哈尔滨，杨文俊成为牛根生淡出蒙牛的后任），通过承包、租赁、托管了一批内蒙和其他地方的乳制品企业，并派出管理人员和技术骨干进行技术改造和设备更新。蒙牛出标准、出技术、出品牌，由对方加工生产，从而把别人的工厂变成了自己的车间。不做资产转移，只是合作为我所用。蒙牛让度的是自己的核心资源，如管理、经验、技术和文化等，生产出来的产品贴上蒙牛的牌子，收获的是快速、大规模的产品上市，从而奠定 “先有市场、后有工厂”的基础。
蒙牛通过这个反常规的运营，托管了国内8个经营困难的乳品企业，盘活了7.8亿元资产，发挥了有限资金的最佳杠杆效果，建立工厂以后，蒙牛始终惯彻这个“虚拟企业”的经营理念，只问奶的事情，其他事情由社会资金去办。比如建奶站，其他企业要花费40万元，还要维护，往往成为负担，可蒙牛只花了不到4万元。蒙牛的做法是利用很少的资金把地方权力和闲散资金整合起来，孵化出奶站，与蒙牛结成利益共同体。印有蒙牛标志的奶车共有600多辆，但没有一辆是蒙牛自己买的，全部由私人承包，省去大量管理成本和精力，使得蒙牛集中精力去打开市场。
接下来，蒙牛就面临生产什么的问题，此时乳业竞争异常激烈，伊利，光明，三元，三鹿四分天下，蒙牛确实没有竞争优势。当时各种高档利乐包牛奶堆满商店，而同时利乐公司刚刚推出利乐枕包装，其他厂商都觉得外观太廉价，而此时牛根生却决定走一条中档路线，基本进入一个空白市场，而利乐枕借助后面的营销突然火爆起来。
为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。这种策略是新进企业应对在位企业进攻必要的措施，新进企业切忌不能与在位企业产生剧烈冲突，必须要在使得自己规模优势逐渐具备后，方可显露锋芒。
2）如何打开市场？
从最先进入市场的生产者所创造的市场机会中获利，从而尽量降低自己的费用。蒙牛利用了这种具有“借势”色彩的搭乘战略。蒙牛在创建之初，就提出了“为民族业争气，向伊利学习”、“创建内蒙乳业第二品牌”，并利用各种渠道广泛宣传。通过与伊利的捆绑，成功地借助了 其知名度和美誉度，在最短的时间内打响了蒙牛品牌。（当时蒙牛在内蒙古，连前五都进不去。这在一方面也向伊利示好）。后来，蒙牛的这45块广告牌贴出后，却在一夜之间被不明人士砸了个稀烂，让蒙牛的广告战略胎死腹中，然而经过“广告牌事件”后，大量媒体开始报道蒙牛，蒙牛知名度彻底打开，大量订单飘到蒙牛厂里。（谁砸的至今未知）
蒙牛小有名气后，又推出公益广告“为内蒙古喝彩·中国乳都”，既宣传了内蒙古企业团队，也借势展示了自己的形象，成功与内蒙古这一地域品牌嫁接。（首先宣传内蒙古=宣传蒙牛自己，因为蒙牛这个名字就让你感觉是内蒙古的牛奶；其次这种宣传手段应该是由行业领导者来做，比如伊利，此时无形中增加了蒙牛的企业形象；最后，当地政府非常喜欢这个宣传，而且伊利，兴发等内蒙古企业看到自己也在上面，也没啥怨言毕竟免费的广告，降低了敌意）。
免费搭乘战略为蒙牛节省了时间和金钱（这也是牛根生个人智慧和胸怀的体现）
蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。 蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。
3）事件营销
事件营销是指企业通过策划 、组织和利用具有名入效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件 吸引媒体 、社会团体和消费者的兴趣与关注 。以求提高企业或产品的知名度 、美誉度 ，树立良好的品牌形象，并最终促成 产品或服务的销售的手段和方式。利用人们对事件本身的关注 ，企业至少可以从中获得非常高的知名度。
在事件的选择上 ，蒙牛始终抓住“公益”、“公众”这两个关键词。蒙牛所选择的事件都是正面事件 ，要么是国家政治经济生活中的大事，要么在公众方面的影响足够大 ，与公众的贴近性特别强，要么具有很强的公益性。
例如在2003年“神五飞天”的事件中，蒙牛把事件营销演绎的淋漓尽致 。其策划是相当严密周全。蒙牛没有仅做赞助 ，而是争取“花一分钱做事 ，花九分钱宣传” 的策略 。在策略实施过程中，企业紧紧抓住四个原则 ：第一 ，“神舟五号”事件赞助商是蒙牛(做了好事一定要留名)。 第二 ，围绕 “蒙牛—— 中国航天员专用牛奶”进行品牌定位传播。第三 ：在企业锁定时间内，时间不能断续 ，要天天宣传 ，从终端到媒体同步走 ，加强传播渠道的强度和跨度。第四 ，对事件宣传要用大喇叭宣传，占据传播的制高点．从高到低宣传 ，形成高声自远 ，名扬天下。
借势“神五”的企业很多，仅航天员专用产品就有 6个 ，但只有蒙牛给普通消费者留下了长期清晰记忆 。这其中的主要原因在于蒙牛在事件发生后所采取的一系列后期跟进行动 ，它充分利用 了媒介的强大宣传攻势。蒙牛没有仅限于赞助 ，而是利用“神五”着陆的那一刻做了一次全方位的事件营销 ，将媒体最有效利用起来 ，利用出现在全国各大城市的家庭与街头的电视 、平面 、户外等各种软硬结合的新版广告把蒙牛的“中国航天员专用牛奶”告诉了全国的消费者 。以“举起你的手 ，为中国航天喝彩 ” 的情感诉求、“健康是强国之路”的主张提升了蒙牛的品牌价值。
蒙牛在“神五事件 ”的营销运作中 ，“举起你 的手，为中国航天喝彩 ”这一情感诉求是紧紧抓住了中国民众的心理 。虽然“中国航天员专用牛奶”之类的口号和广告语没什么刨意 ，但蒙牛凭借其营销策划能力让这 些口号同时在各种媒体和广告载体上演 ，这种高密集的轰炸让 受众无处躲藏 。
事件营销作为品牌提升 、市场推广的一把利刃 ，在短时间内对品牌知名度 、美誉度、市场销量的迅速提升 ，威力不可低估 ，但企业的发展 、品牌的塑造是长期战略 ，企业必须要考虑应如何去通过一次 、二次甚至多次的事件营销 ， 乘事件营销之东风 ，推波助澜 ，打造企业与品牌的核心竞争力 ，以面对激烈的市场之争。因此，事件营销并非是一种 “术 ”，而 是一种“道 ”，应从战略层面上对整个营销活动进行指导。正如事件营销的项链理论指出：如果说企业的每一 次事件营销活动 ，就如同一颗颗散落的闪亮珍珠 ，而一致性的品牌形象就是把珍珠 串起来的串链 。如果没有串链 ，珍珠再闪光 ，也只能散落在沙滩上 ，难逃风化成沙的命运 ；如果没有珍珠 ，只有串链这条线 ，除了自我欣赏之外 ，同样没有多大的意义。一旦散落的珍珠用一致性的串链给连起来 ，那就形成了光彩夺目的品牌珍珠项链。
企业必须注意短期行为与长期行为的关系 ，不要只注意短期的促销和炒作 ，而忽略了市场的长期建设 ，比如品牌建设 、渠道建设 、组织结构调整 、产品研发 、管理变革 、人才培养等。 单个事件产生的影响毕竟是短期的，而消费者对一种产品从认知到最终成为忠实的客户则是一个层积过程。这就更需要事件过后有一个连续性的管理 ，需要企业在以后的活动中通过各种相关信息不断地提醒消费者 ，不至于事件降温后就被人们淡忘 ，前功尽弃。企业在事件营销之后可以顺水推舟地做适度的促销活动 ，让消费者对产品有体验的机会 ，同时企业再通过广告潜移默化地培养消费者的这种偏好，慢慢地引导他们成为企业的忠实客户。
4）综艺赞助
“这是一个值得写进教科书的经典案例。”据说还入选了中欧商学院的教材。
背景：伊利在1998年就开始推出优酸乳，2002年正式将优酸乳注册成品牌，目前是乳饮料第一，此时光明并不看重这种“奇葩”的东西，蒙牛在2000年模仿伊利推出这款产品。
2004年是湖南卫视超女第一届，虽然引起一定反响，但是还没有完全席卷全国，识别其赞助价值的企业还不多，蒙牛的液态奶总监孙隽（做过柯达的高管，后柯达衰落，2004年加入蒙牛，此时蒙牛正着急为“酸酸乳”做推广）看到这个节目的潜力，签约后就利用蒙牛庞大的影响力，超女线下的选拔和活动都在蒙牛的销售网点进行，超女在哪里，蒙牛就在哪里。后来，跟超女首届季军张含韵签约，“酸酸甜甜就是我”的歌声风靡中国。
而2005年的超女，也成为了芒果台选秀节目的最巅峰的一届，李宇春、周笔畅、张靓颖、何洁都成为当年的热门人物，蒙牛再次获得了极大地成功。而在这次娱乐营销活动中，蒙牛并非只是扮演一个简单的冠名商，并非只投入赞助费，而是与其现成的渠道互动起来，形成与湖南卫视空中的结合，空中与地面结合，用自己的渠道推超级女生，让超级女生的影响力最大化，而同时也实现赞助商蒙牛及其酸酸乳品牌的巨大成功。
蒙牛酸酸乳的销量飙升，蒙牛品牌的知名度和影响力也得到不断提高。2004年蒙牛酸酸乳的销售额是7亿多元，到2005年6月，蒙牛酸酸乳的销售额已经超过20亿元。另外，根据央视-索福瑞对主要品牌乳酸饮料的调查表明，2005年5月，蒙牛酸酸乳的品牌第一提及率跃升为18.3%，超过竞争对手伊利优酸乳3.8个百分点，成为乳饮料方面的第一品牌。
蒙牛在《超级女声》相关的推广上，除冠名本身的1400万外，还花了近8000万在带有超女形象的产品包装、卖场活动以及各种形式路演、户外平面电视广告上。这换来了蒙牛品牌价值的提升、蒙牛酸酸乳超过20亿的销售额和蒙牛产品销售渠道的拓展。
蒙牛副总裁孙先红骄傲地说：2005 年蒙牛计划向市场投放20亿袋印有‘2005 蒙牛酸酸乳超级女声’的产品，销售额应该在20亿元左右，而如今的情况出乎人们意料，现在蒙牛的销售终端已是严重供不应求，到处都断货。
伊利优酸乳在2005年的销售增幅几乎为零。
5）公益营销
产品品牌的塑造不是简单地通过事件营销去提升其知名度，而更重要的是要提升其美誉度 ，让更多的消费者认可产品 、认可品牌 ,成为产品的忠实消费者。 具体而言，要在市场营销战略中确定道德与社会责任的中心位置，制定企业的道德准则 ，规范市场营销行为 ，通过身体力行做好表率 ，成为道德营销的带头人 ，以公益的原则进行社会营销
2006年4月，蒙牛率先投入1亿多元，与中国奶业协会、中国教育发展基金会等单位共同发起了“每天一斤奶 ，强壮中国人”大型公益活动，按照每人每天 一包的标准，免费为全国500所贫困地区小学的在校生供应一年蒙牛牛奶。
蒙牛充分运用公益营销和事件营销，加强产品的知名度，美誉度和忠诚度。从抗击非典捐款到为全国教师捐奶以及向全国贫困地区1000所小学捐赠牛奶，再到为南方雪灾、汶川地震、雅安灾区捐款以及捐助“母亲水窖”、“爱心井”建设等等，蒙牛14年来在公益事业方面的投入累计超过5亿元，荣膺“最佳企业社会责任贡献奖”。
同时，蒙牛从自身做起，率先开展“中国生态草原”行动 ，成立了中国第一个“生态草原基金”，带动了整个行业走低能耗 、低污染和健康环保的绿色发展道路，凭其为中国环保节能事业所做的努力，荣获“最佳 环境可持续发展奖”。
3、蒙牛速度
1999年蒙牛的销售额是3700万元，到2004年达到72亿元，超过光明，2007年达到213亿元，正式超越伊利，成为中国乳制品企业第一，仅仅用了8年时间。如果仅从液态奶（此处液态奶主要指巴氏奶和UHT奶，还有部分舒化奶等，不包括含乳饮料、乳酸饮料）单项业务来看，蒙牛早已在2005年就已经超越伊利成为国内液态奶市场份额第一。
从下面四张图可以看出，蒙牛凭借出色营销，2004年在液态奶领域超越伊利，成为液态奶龙头。
虽然蒙牛在液态奶和乳饮料凭借出色营销，从追赶到不断拉开与伊利的距离，但从另外两项业务来看：蒙牛虽然在冰淇淋业务发展迅速，但直至2008年仍未超过伊利，但此时差距已经不断缩小，紧随伊利其后，位居第二。
而作为主要以奶粉为主的乳制品业务基本上被蒙牛战略性放弃，而伊利此时无论从管理层表述来看，还是资本支出方向来看，奶粉业务仍是伊利的重要一个分支。这也为伊利后面奠定奶粉业务的优势，和后面蒙牛希望通过并购补上这一短板，埋下了伏笔。
4、伊利的营销推广
该阶段，伊利对营销也高度重视，虽然1997年伊利冠名春节联欢晚会，但大规模营销还是2005年潘刚上任以后。2005年开始成为奥运会赞助商并延续至今，2006年与刘翔签约代言，主打体育营销。在营销过程中，伊利和蒙牛均综合应用地面推广（通过免费品尝、赠饮、价格战等方式鼓励消费者尝试并购买公司产品）和空中广告宣传等手段，知名度快速提升，为开拓全国市场奠定了基础。只不过这个阶段蒙牛在营销上表现得非常突出，营销能力要压过伊利，但伊利也不差。
这一阶段蒙牛的产品创新分成两种情况：第一是开发全新品类。比如特仑苏、早餐奶，晚上好奶；第二种是老树新花，旧品类开发新属性，如酸酸乳开发出休闲属性、拓展饮用场景，销售快速提升。虽然这一阶段伊利、蒙牛共同推出了一系列细分品类，但是子品类的核心单品推出或者产品新属性的开发进程中，蒙牛几乎总是领先伊利。首先推出产品意味着有更高的机会率先占领消费者心智、形成护城河，相比较空白市场，后来者从竞争对手中争夺市场份额难度更大。率先推出产品、引领产品创新也是蒙牛在市场竞争中能够领先的重要原因。而相比之下，在这两方面，伊利在产品上虽然能够紧跟蒙牛产品创新步伐，但是并没有做到引领产品创新。
战略上的成功（选对常温奶）保证伊利能够快速成长，但伊利在2004年之前产品创新、营销创新均相对保守，战术上的失败导致公司营业收入被蒙牛超越，被迫让出行业龙头宝座。（可见战略一定要对，战术差一点并不致命）
2005年潘刚上任前后变化
前任董事长郑俊怀企业经营方面小心谨慎的风格导致公司在品牌投入、产能建设等方面落后于蒙牛，也是伊利2006年被蒙牛超越的重要原因。为了衡量这一阶段伊利、蒙牛在销售费用方面的投放力度，考虑到这一阶段蒙牛的地推促销费用计入成本而不是费用，用指标毛销差来反映公司在费用投入的力度大小。2003-2004年，伊利的这一指标高于蒙牛，显示伊利在费用投入力度上弱于蒙牛。通过统计伊利在2000-2007年之间的营销大事件，也发现2004年之前伊利在营销方面基本没有大手笔投入。
2004年独董风波导致郑俊怀为代表的董事会出现动荡。潘总上任之初公司就通过了总金额为12.8亿的产能建设计划，投入金额超过之前伊利投入总和。2005年开始，潘刚带领下伊利开始加大投入，产能建设、赞助奥运、签约刘翔、织网行动等动作频繁，大手笔远超2004年之前公司投入水平，这一阶段伊利的毛销差 开始超过蒙牛。虽然2005年伊利开始加大投入，但是由于投入时间较短，2005年开始的投入并不能扭转短期蒙牛超越伊利的趋势，但潘总上任后的大干快上，但也为之后伊利反超蒙牛奠定了基础。
