“麦当劳成功的基础就是，在整洁的环境、欢乐的气氛中，以快捷、高效的服务，给客人提供物美价廉的产品。”
1974、1976年，Ray Kroc带着团队两次造访达特茅斯商学院。
1990年10月8日，中国大陆第一家麦当劳于深圳开业。
1922年，高中毕业的Ray Kroc 20岁，在经历了不少工作后，他加入Tulip公司开始销售纸杯，就是用来喝饮料、吃冰激淋的那种纸杯。20年代后期，因为禁售私酒，很多酒吧和餐厅开始卖冰激淋，因此美国冰激淋消费量大增，而冰激淋需要用纸杯。Ray Kroc逐渐成为Lily-Tulip公司的顶尖销售员。
“我坚决维护客户的利益，逐渐在业内建立了口碑。很多人转而要求当我们的客户。他们非常信任我，每次我到店里时他们就像对待自己人一样对我。对于这些大客户，我必须确保他们和我做生意绝不会比跟我的竞争对手做吃亏。” 我会观察思考能让冰激淋客户提高销售额的方式，尽管这不在我的职责范围内。
【利他。永远从客户角度出发。】
1938年，十六年以后，他决定辞职转而去卖多头搅拌机，他很看好这个产品，成为了独家销售代理。1941年，他不得不暂时放弃，因为战时铜被征作战争物资，而没有铜就没法生产多头搅拌机的马达。战后美国经济则迅速复苏，好几年Ray都卖了5000多台，DQ也成为了他的客户。
1954年，Ray Kroc 52岁，一家名叫麦当劳的餐厅一次订购了八台多头搅拌机，可以同时搅拌40杯奶昔。Ray Kroc很震惊，飞到洛杉矶直奔麦当劳。
他问在麦当劳门口排队的人们，麦当劳好在哪里？
人们回答到：在这你只花15美分就可以吃到最好的汉堡，而且不用像其他地方等很长时间，接受差劲的服务，还要给小费。
炸薯条也以微利出售，售价仅为10美分。顾客自会分辨谁的产品物美价廉。
【性价比，物美价廉】
麦当劳仅向顾客提供有限的产品，所有步骤都被明确的描述并规范化，每一个员工都知道所有细节该如何完成，标准如何。
麦当劳兄弟不愿意自己拓展门店。最开始，Ray Kroc和麦当劳兄弟谈的条款是他去拓展加盟商，收1.9%的加盟费，其中0.5%支付给麦当劳兄弟。
后来，1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳所有权益转让给了Ray。Ray借了一大笔钱，预计1991年才能还清，但最后1972年就完全还清。
当Ray在芝加哥开出自己第一家示范店时，法式炸薯条总是做不到麦当劳兄弟在加州的水平。按照同样的步骤，芝加哥做出来的薯条却软绵绵。
随后Ray请教了马铃薯和洋葱协会的专家，发现麦当劳兄弟的马铃薯在收到后会用鸡笼一样的铁丝网围在篮子里。随着储藏时自然风干，水分被降低，土豆里的糖分转化为淀粉，从而改善了味道。加州的沙漠气候很快让土豆的水分蒸发了。
【什么事都需要科学】
因此，Ray的团队发明了一套风干系统，把土豆储藏在地下室，并用大电扇不停的吹。最终经过三个月的努力，终于做出了类似的炸薯条。确实是市场上口味最好的炸薯条。
Ray的一个基本原则是：麦当劳绝不生产任何产品，也不会成为加盟商的供应商。如果麦当劳向加盟商供货，就会产生利益冲突。麦当劳就会考虑生产什么可以卖的出去并赚钱，而不是帮助加盟商考虑如何提高他们的营业额。而且，这样一来潜意识里会想方设法降低成本以提高自己的利润，势必会影响产品质量。
另一个原则是：在麦当劳餐厅里，绝不摆放投币式电话、售货机等非出售本店产品的设备。因为那样会增加餐厅的无效客流，影响餐厅真正的客人。
“我们希望建立一个餐饮服务系统，以提供稳定的高品质产品和统一的操作而闻名。”
1956年，23岁的Fred Turner加入，后来他成为麦当劳总裁。Fred在运营上做了很多改善。比如起初面包运到麦当劳餐厅时是4-6个为一组连在一起的，每个面包的上下两部分也没有切开。Fred提出如果完全切开，员工操作起来就容易多了。因为用量大，面包上在工艺上做些改动对成本影响也不大。Fred又和一个包装厂为面包设计了一种坚固耐用、可以重复使用的包装箱替代原有包装，这样一来面包商的成本降低了，给麦当劳的价格也就降低了。同时新的包装可以一次运输更多的面包，运费也降低了，而且提高了效率。再比如，Fred发现如果纸箱的盖子插到箱子底部而不是只插一半，就可以使箱子里的面包保存水分时间更长。如果给纸箱加一层厚蜡膜，纸箱可以重复使用的次数就更多一些。
Ray：你只要查看一下竞争对手的垃圾桶，就可以了解对方全部营运信息，有什么必要派间谍呢？如果不相信，我不止一次在凌晨2点把竞争对手门外的垃圾袋翻出来，看看他们前一天用了多少箱肉饼，多少袋面包。
我总是采取积极的手段来对付竞争。那就是加强我们的优势，品质、服务、清洁和物超所值。（QSC&V，Quality、service、clean and value。）
全国来看，无论是人口增长，还是经济、文化的实力，都在从东北部向南部和西南部转移，我也同样希望麦当劳能在这片正在崛起的土地上占有自己的领地。
1963年，汉堡大学正式成立，我们在伊利诺伊的阿迪森设立了研究和发展实验室，不断推出新的设备。汉堡大学的一个重要作用就是帮助测试和应用为推广这些新设备而制定的培训方法。
1964年，麦当劳拥有637家餐厅，总销售额达到1.296亿美元，210万美元净利润。
“我喜欢根据工作性质来授权的管理方式。进款可能会犯一些错误，但可以鼓励有能力的人在组织中成长，以免他们因才华不能施展而流失到其他地方。据我所知，麦当劳是同等规模企业中最不讲究组织结构的公司，但我相信在任何其他企业中都找不到比我们更开心、更可靠、更努力工作的管理团队。”
1962年，Steve和Ken合作颜值冷冻法式炸薯条，做了很多开创性工作。使用冷冻薯条，我们就可以把从Iowa采购的高品质马铃薯作为稳定货源，一次性采购足够原料，不必临时从其他地方进货。也不必担心保质期问题。冷冻薯条可以装进四方的箱子里，更容易储存和搬运，运输成本也会下降。并且我们还可以把削皮和预炸这两项既费时又麻烦的操作从餐厅的工序中取消。
麦香鱼汉堡，是我们辛辛那提的持牌人发明的产品，他那里的竞争对手主要是“Big boy”连锁店。辛辛那提很多居民信奉天主教，而教会规定周五是“禁肉日”，这一天几乎所有人都会去Big Boy餐厅，因为只有那里有用鱼肉做的汉堡。麦香鱼、巨无霸、热苹果派和烟熏蛋汉堡都是我们持牌人想出来的。烟熏蛋汉堡的出现，让我们可以做早餐的生意。
经济越不好我们越要建设，为什么要等情况好转了，所有东西都贵了才开始？
我永远也不会让一个没有很强运营背景的人做麦当劳的总裁。
1967年，麦当劳无法克服通胀带来的影响，终于把汉堡从15美分提价到了18美分。1954-1966，麦当劳12年未提价。【性价比】
涨价刚开始时，销售额会上升，因为顾客进来前不知道涨价了。过一段时间，销售额会大幅下滑，再之后，随着竞争对手也提高价格，客人又回到我们这里。
每个餐厅贡献的不过是营业额的1%，但餐厅的品牌却可以出现在全国性广告中，我们甚至举办了全国电视网的《音乐之声》节目，哪个持牌人会不同意这样做呢？
鲍尔是广告业里非常重视细节的人，他们做了大量工作，甚至研究他的假发应该用什么颜色和材质的纤维来制造。
Fred认为加拿大市场和美国非常相似，但竞争者却少很多，所以他力争把这块幅员辽阔的地域上的加盟权都买回来。加拿大是我们目前发展最快、利润率最高的市场之一。每家餐厅的平均年营业额达到100万美元，远超美国的餐厅。
麦当劳总部的墙上贴着这样的标语：满足于成功，就意味着倒退。我们同你一样，都不能让它发生。
如果你满足于一点成绩，你最终也就只是个小人物；而没有远大理想的人，终究难成大事。
1965年，每家餐厅的投资额是81500美元。1976年，一家店的投资额是20万美元，包括加盟费、设备、家具、招牌等。每一个持牌人向公司支付他餐厅销售额的11.5%。
1977年，麦当劳4177家店，分布于美国和21个国家。系统营业额首次超过30亿美元。麦当劳公司收入超过10亿美元，税后净利润1亿美元。公司净资产5亿美元。
—— “If you work just for money, you will never make it. But if you love what you are doing, success will be yours.”