$五粮液(SZ000858)$ $泸州老窖(SZ000568)$ $洋河股份(SZ002304)$
起与落：几家白酒企业渠道变革的案例研究
【分析框架】
消费品的动销主要靠2个：
1）品牌拉力
2）渠道推力
一个品牌的品牌力有很多种体现方式：
1）品类心智份额
成为某一品类的代表，比如“百度一下”，“百度”已经代替了“搜索” 成为搜索引擎的品类代表
2）定义价格天花板
我卖在这个价位，你就卖不了这个价格带 或 至少不能在这个价格带放量
比如星巴克立在了30元价格带，走量的企业比如瑞幸和Manner就只能先打性价比，错开价格带竞争；
比如国窖1573 的终端价一旦超过五粮液 就很难动销
3）第一提及率/自然动销能力
摆在那儿就有人买；
没摆出来，还有人指定要
在本篇研究中，提到品牌力主要指第三种自然动销能力带来的品牌拉力，它会影响：
1）厂家的销售额
2）经销商和终端的采购意愿 （a.自然动销
不愁库存卖不动；b.流转快 少占用资金）
渠道推力就比较复杂了。
白酒厂家的渠道建设着眼于多个目标：
1）最基础：销量——铺市率/曝光率、经销商的蓄水池功能
2）撬动渠道推力辅助终端动销——各种费用、促销员、对经销商和终端的激励
3）不能窜货
4）维持价格在目标价格带
5）利用渠道力量协助塑造品牌高度
前三个目标所有消费品行业都有，第四和第五个目标是白酒行业特色。
通过同一个行为——渠道建设，要达成多个目标，就会使得很多动作容易互相冲突：
1）压货 vs 不压货
压货有助于保障目标1 保障短期销量；同时提前锁定经销商资金流，挤压竞争对手的空间
保障目标2
但压货控制不好度，会让经销商为了资金回笼 去窜货 或 低价抛货 影响目标3、4、5
2）大商 vs 小商
大商模式：
有利于撬动大商的社会资源 做团购 做品鉴 引领品牌高度 实现目标5
抗风险能力更强，蓄水池能力也更强，有利于目标1
但会导致企业远离终端，投入的市场费用容易被大商截流套现，不利于目标2
大商进货成本低 更容易低价甩货和窜货去挤压小商 不利于目标3 和4
3）留足渠道利润 vs 限制渠道利润
留足渠道利润有利于保障目标2 让终端有动力大力推荐本产品
但给了经销商更高的让利空间从而易造成价盘不稳定 影响目标4
整个白酒行业各家的渠道调整过程，就是努力平衡5个目标的过程。
我们会发现，出问题的时候，往往过度着眼于某一个目标的实现（多数是销量），导致其他目标无法完成，而迎来阵痛和调整。
在本轮的白酒企业渠道调整过程中，我们会发现一些共同的动作特点：
1. 渠道扁平化：着眼于目标2 保障费用直接投到终端和消费者
1）重新划分区域
2）大商变小商（增加区划），“批转终”，直控终端
2. 配额制+价格双轨制，着眼于目标5 控价
比如老窖 发票换配额 卖价越高 配额越多
3. 低顺价利润+模糊返利
着眼于目标3和目标5
4. 通过数字化严打窜货 着眼于目标3 窜货
泸州老窖林峰：“国企有一个问题，年初预算就定完了，市场一旦调整无法调整预算，所以才会出现压货、存货等问题”。
案例1 泸州老窖的渠道模式优秀在哪里，在品牌拉力显著落后五粮液的情况下保住高端白酒第三张门票
注：泸州老窖章节所用图表 主要来自招商证券研究报告
我们首先研究泸州老窖，因为我们将看到，后面五粮液和汾酒的渠道改革，都从泸州老窖有不同程度的借鉴。泸州老窖率先进行的渠道改革，起到了标杆效应。
泸州老窖的渠道建设特点：
1）利用经销商持股 绑定经销商利益
（在白酒行业中较早引入这一模式，跨行业对比可参考格力）
2）通过降低价格顺差利润，同时将分红做为模糊返利，实现：
a. 经销商不了解自己（扣除返利后）真正的进货底价，在保证渠道利润的同时，又让经销商无法将利润折到价格上低价甩货
平衡目标2和目标4
b. 经销商利润主要来自返利 在年底前都无法到手 可以约束经销商在一年内严格执行公司政策
既包括不窜货不低价售卖的政策 也包括特定的市场维护政策 实现目标2、3、4、5
3）根据市场成熟度，厂商扮演不同角色，因地制宜
在成熟和经销商有能力的市场，经销商主导，因为经营压力小，经销商更容易执行公司的既有政策，动作不容易变形，在实现目标1和2的同时，不影响目标3、4、5；
在不成熟的市场，厂家主导市场运作，经销商分利。从而保障不会为了短期销量或运营公司利润，牺牲厂家的长期目标，即目标4和目标5。
12-14年的白酒行业危机后，老窖在不同的省市 采用了不同的渠道模式
模式一：久泰模式（代表城市：成都）
2017年董虎杰上任成都片区负责人后，采取的措施：
1） 扩充销售团队（增加200余人）
2） 逐步去分销化，直控终端
3）大幅增加品鉴会
4）打造成都超级形象陈列店（1000家）
特征：
1）运营公司（九泰）由品牌公司控股，利润归品牌公司，再由品牌公司分红
2）有经销商的区域，经销商管；没有的区域，运营公司直管
3）经销商赚传统利润（差价和返利）+ 品牌专营公司分红（主要是全国级别大商）
模式二：厂商1+1 （代表城市：河北）
主要针对经销商实力较弱的市场：厂家主导市场的开发和维护，商家出钱出物流分利润
特征：
1）运营公司（专营公司）由经销商控股，利润归经销商
2）全部由运营公司直营（相当于品牌公司出人直营），经销商主要是配送和打款
3）经销商赚分红（可看做一种返利）
注：专营公司的另一个好处是 解决打款问题
（经销商自己打款 可能因为被五粮液和茅台的打款抽资金严重，无力打款；入股专营公司后，专营公司打款
更容易控制）
模式三：经销商主导
主要应用于成熟市场
厂家区域团队监督费用落地
多种模式 拿货价和成本势必不同 怎么解决窜货呢？
1）模糊返利：经销商和终端无法预判实际返点
2）经销商无价格顺差，只赚返利且凭票返利，易于监督
3）公司有国窖、窖龄、特曲3个专营公司，销售人员互相独立交叉监督
案例2 五粮液坐拥巨大的品牌拉力，2019年前为什么一直不行？17-19年做了什么使得2019年变成转折点？
12年以前，高端酒以政务消费为主，非常依赖大商的社会资源；同时对终端把控力要求低。
17-19年的营销改革，本质上也是“批转终”——从批发模式（卖了后就不管了）到直控终端（关注全链条各流通环节的库存、动销）。
实际上，跨行业对比我们也可以看到，渠道扁平化/批发模式转终端模式 在近几年随着企业数字化能力的提高，正在各行各业发生。包括Nike的DTC，安踏的回购终端进行直营。本文仅讨论白酒行业，因此不展开。
五粮液过去依赖品牌优势，忽视渠道建设。
过去大商为主的模式，主要服务：
目标1 销量（货发到大商业绩就完成了）
目标5 利用大商的社会资源和团购资源 协助塑造品牌高度
却容易冲击：
目标4 不窜货
目标5 控制价格带
1）由于打款层级、票据支持、返利力度、资金成本方面 大商显著有优势，成本更低，更容易低价甩货抢夺小商的市场
2）卖到大商为止 不进一步关注后续链条库存情况和终端动销 盲目制定销售目标。
这非常容易导致发货节奏或发货量不合理 大商库存压的多 就容易低价抛货和窜货
五粮液进行的渠道改革：
1）增加小商 加强渠道扁平化建设
2015年以来 持续发展小商 新增经销商以3-5吨为主
2017年 缩减大商计划量25% 依靠小商补量
全年新增经销商200多家
渠道扁平化：2019年由7个营销中心变为21个战区，下设60个营销基地。（原本是大区-省-城市-经销商，战区化后相当于去掉了大区这一级）
2）直控终端：推进“百城千县万店”工程，加强对终端掌控力
于2017年运营商代表大会上首提“千城万店”工程：上百个大众城市、上千个重点区县
建设上万家核心销售终端
2017年 五粮液专卖店超1000家
2018年专卖店超1300家
增加核心客户品鉴活动
3）2019年引入控盘分利，同时进行精细化+数字化管理
精细化：
a. 去掉大区层级，由7个营销中心变为21个战区
b. 增加销售人员+优化绩效指标（多干多得）
数字化:
a. 扫码系统全部上线，并进入考核体系（各个流通环节都有扫码，与费用报销绑定）
b. 库存、销量每天可以看到数据
解决目标4 窜货
控盘分利：
降低（全渠道）顺价毛利，增加年终返利（a. 返货；b. 模糊返利）
解决目标4 窜货 + 目标5 控制价格带
部分经销商反馈：
1）返利占比变化
18年初 某经销商“我们是6星经销商了，返利比例不足1% 但是不做的话毕竟是名酒，没什么积极性”
19年11月某经销商“返利6-8%
以货的形式返”
2）价格监控/窜货（目标4和5）
终端：“五粮液华东有20个人专门跑终端进行价格监控，会特别观察扫码超过10箱的终端门店，去询问货是发给谁的，从哪里拿货的。”
经销商：“经销商方面有宜宾派过来的对接经理去核实，比如说经销商这周的订单有150件，战区会有相应的基地经理去查，查他的库存有多少，对应发票和对应的库存上限跟上星期是否匹配”
3）大小商的重心调整
201911 某成都经销商 “18年酒厂让小户去分大户的流，当时小户很抱怨，按照839去接货，但当时市场价只有830，我们刚接过来货第二天价格就跌到815元了；而今年让大户帮助专卖店分流，专卖店9月之后剩余计划量可以让大户帮忙接货，按照925均价，当时市场价格是910-915，小户可以选择不分出去，但分到的配额大户必须接单。”
“19年底
50-60%的量还是卖给大商的（百川、朝批、粤强），未来希望地级市场可以直接向公司进货而不是从商贸企业进货”
202005 河南经销商“20年配额 大商不增量 小商酌情增量 拿出部分配额招新商，主要以地级市布局，除非百强县才会招县级经销商。目前河南大的地级市招商基本完成”
案例3：汾酒这几年做了什么，在全国化窗口关闭的2021年走向了全国
12-15年汾酒面临的问题：
1）山西省经济下滑（煤炭价格下跌） 省内市场疲软
2）省外市场主要依赖大商，存在所有大商模式存在的问题：
a. 市场费用投不下去（易被节流），影响目标2、5
b. 单经销商量大，容易低价甩货，影响目标3、4
3）13-14年渠道库存高企（12年冲百亿 非理性压货）
固定目标下 非理性压货压崩渠道的又一例子 与洋河异曲同工
2017年国改：
改革一：渠道扁平化，区域重划（13320战略）
取消大区建制，改为省区
1个大本营：山西
3个重点板块：豫鲁、京津冀、陕蒙
3个亿元级
20个千万级以上的重点地级市场
17年公司重点推进省内渠道下沉
17-19年发力环山西市场
18年河南、山东等市场翻倍增长
19年开始加大华东市场布局 13320战略完善为13313战略
2021年改为“1357”市场战略
1个大本营：山西
3个重点板块：豫鲁、京津冀、陕蒙
5大板块：江浙沪皖、粤闽琼、两湖、东北、西北
7省XX： 四川、云南、重庆、广西、贵州、江西、西南
改革二：厂商1+1模式，直控终端
1）渠道扁平化 大规模扩张经销商和业务员 精细化分销（大商转小商）
经销商从2017年的1,268个增加至2020年2,392个
201911 某经销商“直供模式，逐步消除二批，老白汾、玻汾主要是中心城区，是直供；郊区农村主要是分销。”
201912 河南经销商 “2017年前，一个地级市一个代理商。现在两个变化1）部分县城也有经销商；2）如果地级市经销商完不成任务，就拆分经销商的区域给其他经销商
按产品、渠道、县（通路）拆分。2017年汾酒在河南有20多个业务员；2019年底 河南的城市经理100多人。”
2）严格执行奖惩制度：设立督导部和监查督导部的部门，且人员轮动
经销商拓展终端按个数奖励
不窜货完成任务奖励
发现窜货严格减少货量和罚款
2019年：对低价倾销、窜货、套取费用等扰乱市场行为进行“严打”
2020年：加大货量控制
3）平价进出+模糊返利
201801 河南经销商：
“2017年12月 公司调整了价格体系，今后出厂价与零售价一致，经销商平价进出货，厂家给予经销商所有的费用支持，经销商通过返利获得确定的盈利。关键是经销商要严格按照公司的政策来操作市场，关键是价格”
4）加快给经销商的费用结算 一个月结算一次（推动目标2）
案例4：洋河2018年是怎么陷入的问题，2019和2020的两年调整做了什么重新走出泥潭
2018年前的问题：
3个原因共振，带来了批价和终端价格混乱，影响目标4：
1）未能实质性提高酒质的情况下，强行涨价，终端缺乏接受度，导致a.动销差；b.经销商利润空间变薄
2）KPI考核过于刚性，销售员为完成任务强行压货，经销商库存及资金占用量大
3）每个地区一个大型渠道商配大量小型团购商，导致价格政策多且复杂，各商底价不一样很容易乱价
终端价格混乱，又反过来影响目标1、2、3
1）经销商和终端在卖洋河的时候 a. 库存大占用资金多
b.动销差 c.利润空间薄，导致极易甩货和窜货（目标3），以便快速回笼资金，同时影响厂商关系
2）以上背景下，经销商和终端均没有动力推销洋河的产品 影响目标2
3）缺乏目标2的渠道推力，又会反过来连目标1的销量都实现不了
经销商反馈
201905 江苏经销商“洋河的问题就是利润空间不够，经销商终端门店的利润不大，窜货、流货、低价货冲击市场，洋河对这方面一直在管控，但为了销量都是会睁一只眼闭一只眼。
洋河整个价位段比较混乱，对经销商来讲利润空间太低，很多新的经销商都不愿意做洋河，厂方的政策支持费用太滞后
洋河的终端利润最低，海之蓝单箱利润7-8元 最多10元”
201911 苏南经销商 “价格乱象 一句话就是销量作怪。不问不看市场情况，盲目扩张压销量。”
202002 “洋河：比如他有一个地方总代，又开了好多小的团购商，也可以和厂家直接合作。假如有一个宴席，厂家给了总代一个政策，给了所有团购商又一个政策，有政策的人多了，总有人会把价格降低，打价格战
202005 某华东白酒大商“之前是N+1的结构 一个渠道商+N个团购商 非常密集，一个城市高峰期团购商能上百个，很容易导致价格体系混乱，恶性竞争”
刘化霜总的调整思路：
1）构建新型厂商关系（厂方主导变为相互协作）
过去是厂方主导的体系，即所有终端网点厂商直控。调整后，形成厂商一体化模式，如果在区域市场，经销商有足够的资源和能力，就经销商主导，厂方配合；有些区域市场，经销商基础能力不具备，但是资金实力具备，而且已经是现状，则厂商主导。
同时，搭配配套措施
a. 加快费用核销
201910 安徽洋河经销商 “现在比原来费用核销快了。费用我们一般一个季度一核销。比如7-9月的费用，10月底前必须到账（不超过1个月），否则会对业务经理有处罚”
b. 柔性化考核：不单一考核销量，不强行将销量目标与返利挂钩
201911 苏南经销商“以前的合约量是厂房拍脑袋定，商家做不到就减少返利。今年厂方领导承诺我们能做多少，返利也给我们。这是一种挺价的决心”
c. 一商为主 多商配称
一商为主：一个市场必须有一个主商，保障公司产品在当地市场的主导地位，承担市场秩序和价格稳定维护职责；
多商配称：多个优质的团购商和特渠商
主商靠规模盈利；多商靠高毛利新品盈利。
202005 华东大商“主商一般为渠道商，多商为团购商；基本上大城市一个行政区会有一个渠道商，个别城市2-3个行政区一个；一个城市的经销商基本在15家左右。这和之前每个城市40-50个经销商有显著缩减”
“南京市区M6+是4-5个家核心经销商 核心区域是主经销商（配分销商）+团购商的架构。打款时，分销商把所有资金打给一级商，一级商再打给厂家。这样区域市场的经销商和小经销商不用抗很多任务栏和资金压力”
2）保证产品价格，从而留足渠道利润空间，实现目标2
a. 不断货基础上的控货
根据实际库存情况调整，少批量多批次
b. 长期靠提升酒质、提升品牌力
c. 设立专门的市场秩序部 严查窜货
扫码监控：
厂里出货到经销商要扫码，经销商出货要扫码
惩罚措施：
取消返利
取消经销权
3）多品牌多层次共同发展
4）品质突破
不断提升产能规模和基酒率
5）考核体系优化
a. 更注重过程指标，软性结果指标考核
比如高端酒事业部30%考核销量，70%考核互动性工作（如品鉴活动）
201912 南京经销商“今年中秋开始对销量不再硬性考核，不做末位淘汰，通过控货 拉升产品价格 留足渠道利润；精准化投放市场费用，而不是将市场费用用作价格补贴”
b. 区分市场阶段 精细化考核
如成熟市场 优先考核产品结构、窜货情况
c. 延长考核周期
6）营销团队建设
7）重新确立费用投向体系
a. 以消费者为导向，消费者为终端点
b. 根据不同产品采用不同费用率
【总结】
通过4个案例横向对比，我们发现：
1）酒企出问题，都是来自特定年份供与需的背离，即企业的生产和发货量
与 终端实际动销能力 的背离。
a. 发货量大于动销量的部分最终就变成了社会库存，积压在整个渠道链条里（包括经销商、分销商、终端），并占用整个渠道链条的资金。一旦超过临界值，就会导致大批量的低价甩货、窜货、厂商关系不和谐（经销商不再续约）、批价与终端价格混乱，从而进一步压缩经销商利润空间，恶性循环。
b. 造成这一供需背离的直接原因，包括无法被终端接受的背景下强行提价（12-13年的老窖、16-17年的洋河）；为了达成国企年初预算目标的强行压货（12-13年的汾酒、16-17年的洋河）
c. 数字化 + 渠道扁平化
共同提升了 厂家对渠道各链条消化能力的了解，从而催生了“配额制+价格双轨制”的发明，从而可以让企业时刻注意自己的发货量是否与终端需求匹配。
2）大商和小商的渠道模式本身没有优劣之分，可以根据市场成熟度、产品阶段针对性实施。
a. 管控不好，大商也可以乱价（如五粮液）；小商也可以乱价（如洋河）。都可以影响目标4
b. 大商的优势，主要体现在目标5，在塑造品牌高度的时候要更侧重依赖大商，比如M6+的推广；小商的优势主要体现在目标2（链条短，费用更容易投到终端和消费者），在侧重铺市率、提高终端推力的阶段，可以更侧重小商，如五粮液17年以来的渠道调整（五粮液的品牌力已经完全足以支撑自己在千元价格带了，因此着眼点主要放在进一步提高渠道推力）。
注：
以上研究所用资料主要来自公开信息（研报+调研资料），不精确或与事实有出入之处，欢迎来自白酒产业或投资业界的朋友指出。有任何问题也欢迎私信讨论。
Best
一只废螺