“商业模式”一词，现今用得很广泛，但还没有被业界所一致认同的定义。无论概念如何诠释，商业模式都需要完成一件事，就是说清楚一家企业如何赚钱的故事。优衣库和ZARA是为大众所熟知的两个国际性成衣品牌，且都是采用SPA商业模式。SPA模式就是一体化的经营模式，自己策划、自己生产商品，并通过自己运营的门店销售。本文以“商业画布”为工具，呈现、比较优衣库和ZARA如何赚钱的故事。
■商业画布
商业画布是由亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄等人提出的，用于商业模式分析和创新的工具与方法，商业画布能够直观、清晰地描述和分析企业如何创造价值、传递价值、获得利润。对于企业管理者，商业画布能帮助企业看清楚并优化自己的商业游戏规则。对于企业投资者，商业画布能提供用更专业的眼光，去审视投资标的商业思路、预测商业结果。
按照“商业画布”指引，一个完整的商业模式，需要思考9个问题：
客户细分：产品或服务的目标用户群体是谁？
价值主张：企业提供什么样的产品和服务，帮助用户解决什么问题？
渠道通路：通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并使得用户为之买单？
客户关系：通过什么方式或机制，可以保证产品服务与用户形成长期的利益关系？
收入来源：有哪些收入来源？
核心资源：哪些资源是保证商业活动开展的关键？
关键业务：哪些关键的事情保证商业活动正常运行？
重要合作：需要和哪些上下游重要企业合作？
成本结构：在哪些地方花钱，成本结构是怎样的？
完整回答这9个问题，企业的赚钱逻辑就一目了然了。
商业画布不是简单地把9个问题的答案罗列出来，而是把它们画在一张图纸上，每个问题都有相应的位置。布局也能有效地说明要素彼此间的关系。
比如说产品和服务是一切的中心，所以“价值主张（产品和服务）”就应放在画布的中心。“产品服务”与“市场客户”之间的联系，就是“渠道”和“客户关系”，所以两者中间的两个小格子自然就安排了“客户关系”和“渠道通路”。
在这些思考完毕以后，如何盈利，就是一个自然而然可以得到的答案，于是收入来源被放在了右侧的下面。
相应地，为了生产产品、提供服务，企业需要掌握一些核心资源、开展一些关键业务。所以这两项被放在了“产品和服务”的左边，为了确保核心资源在手、关键业务可以有效地开展，企业还需要建立一些“重要的关系”。于是，“重要合作”被放在了最左边。同样，左侧这些都是要花钱的，于是，“成本结构”被放在了左侧的下面。
■优衣库和ZARA的商业画布及商业模式比较
优衣库的商业画布：
ZARA的商业画布：
客户细分：
优衣库：广泛的目标顾客，不区分年龄、性别和职业。
ZARA：关注时尚，并愿意为时尚花钱的职业女性，愿意通过穿着传达自我对服装流行趋势的把握。
价值主张：
优衣库：提供高品质的基本款休闲服和内衣。服饰设计不受潮流影响，款式不求奇特，力求简洁。商品种类少，每年出售商品约1000种。
ZARA：捕捉潮流变化，快速设计欧洲流行款式时装，以适中的价格销售，帮助顾客紧跟潮流。商品种类多，每年出售商品约1.8万种。
渠道通路：
优衣库和ZARA门店卖场都采用“顾客自选销售方式”，但具体做法却有很大差异：
优衣库：门店选址方面，采取大国优势开店策略，优先在GDP规模较高的国家地区开展业务；倾向于租用大面积的高层楼，低租金。卖场布置方面，希望让顾客一眼就可以看到自己想要购买的商品。物流方面，每天发送商品，“非自营物流”，追求低成本。
ZARA：门店选址方面，由于任何一个国家的流行服装市场规模都是有限的，所以ZARA采用全球分散开店策略，门店一般都位于世界各地的大百货商店附件，分流百货商店的顾客。卖场布置方面，希望向顾客提供服装搭配的“大衣橱”，通过门店内布置进行“风格”展示，帮助顾客获取时尚信息，达成“冲动”消费。物流方面，每周两次送货，“自营物流”，不惜增加成本也要提高速度；采用“门到门”空运送货方式，48小时内送达世界各地。
客户关系：
优衣库：通过每周在报纸中附加广告传单接触顾客，根据周销售计划与销量情况，不断调整广告传单上的商品系列及其价格；通过电视等媒体投放品牌广告。
ZARA：几乎不做广告宣传，把门店看作最大的宣传广告，通过门店接触顾客，不惜重金精心挑选地理位置好且有代表性的建筑开店。
收入来源：
优衣库和ZARA都以门店内商品的销售回收资金。
优衣库：在商品上市后，会每周对商品的生产和销售进行调整，分析商品每周的计划销量与实际销量之间的差距，通过广告宣传、限期降价来处理销售不顺利的商品，对超出计划销量的商品追加生产。
ZARA：先生产少量供门店货架摆放用的商品，等看了顾客反应后再决定是否追加生产。
核心资源：
优衣库：一以贯之的品牌经营理念及业务流程。以区域经理和店长为关键的人才团队。
ZARA：稳定的品牌经营理念及业务流程。高效的物流设施。位置优越、精心打造的门店。设计团队。
关键业务：
优衣库：以“全部售完”为目标的生产销售管理：不允许商品缺货。产品研发升级。
ZARA：快速开发最新流行服装。高速运作、“追加生产”模式的生产销售管理，保证每周上架新款商品。商品高速周转是其经营的生命线。
重要合作：
优衣库：没有自己的工厂，将商品生产委托给低成本的中国或东南亚代工厂；通过限定商品范围，增加每种商品生产数量，减少代工厂数量，增加每个代工厂的订货总量，实现专用生产线、规模化生产。
ZARA：大部分流行服装都是由总公司所在地西班牙及其邻近国生产的工厂生产，以实现多种、少量、快速生产。飞机租赁。基本款服饰外包生产。
成本结构：
优衣库：除商品原材料、生产、管理等投入，注重控制租金和门店投资，把租金和门店内部装修控制在低水平，重点在广告宣传上投资以招揽顾客。
ZARA：除商品原材料、生产、管理等投入，重点投资门店，在世界众多大都市的地标式建筑开设门店，在门店内部装修上花大钱，租金和固定资产折旧费用相对较高。投资物流，支持拓展国际市场。
■结语
商业模式服务于企业的价值主张。从企业基因和价值主张看商业模式，优衣库以零售起家，专注于基本款休闲服SPA；ZARA以制造起家，引领了流行服装SPA。SPA模式的精髓在于倾听顾客的声音，快速对顾客意见作出反馈，及时调整生产和销售策略。优衣库和ZARA都将SPA模式的优势发挥到了极致。
最后谈一谈风险。优衣库起家于日本，主要利润来源仍然依赖于日本本土市场，营收增长则主要来自于以中国为主的新兴市场。对于优衣库的未来国际化拓展，一方面，国外新兴市场没有以前成本上的剪刀差优势，即低成本国家生产商品，运回日本国内销售；另一方面，其管理模式对管理半径和门店店长等管理人才的培养提出了较大考验。优衣库的国际化之路是否顺利仍是未知。
ZARA起家于欧洲，全世界开店，早已成为名副其实的世界性服饰企业，其国际业务拓展不存在根本性问题。但ZARA的目标顾客是愿意为时尚花钱的职业女性，这决定了其目标受众的有限性，能够支撑ZARA开店的大都市和繁华商圈数量有限。对于这方面的风险，ZARA的经营数据已经苗头初显，2018年上半年，Zara销售额同比仅增长2.2%，整个Inditex集团（ZARA得母公司）较去年同期仅净增加22家门店，相较于其7422家门店总数（Zara门店数为2109家），门店拓展方面可以说几无建树。