上午好好听了听保利物业的业绩交流会，管理层思路挺清晰的，而且战略执行力感觉很高，我认为保利物业在公共管理方向发力的战略非常正确且看到效果了，虽然这块业务毛利率低些，但市场空间大，而且属于政府政策支持的领域，关键是一旦公共服务运行久了，替代成本反而越来越高，公司壁垒就搞起来了。另外母公司保利发展还有很多的资源优势可以给到保利物业，保利物业之前又通过了股权激励，静待保利物业起飞！ @不明真相的群众 @DAVID自由之路 @进化论一平 @梁宏
保利物业2021年营业收入107.83亿元，同比增长34.2%；核心归母净利润8.52亿元，同比增长30.6%；管理费用率下降0.3%至9.3%，同业中优秀；合同管理面积656.3百万平米，同比增长89.1%，在管面积465.3百万平米，同比增长85.2%。
问题：
1、请公司分析判断行业机遇和未来发展方向？
目前物业公司还是处于规模化阶段，不管是政策支持方面，社会基层治理的深入，还有客户对物业管理的肯定，都感觉到了物业管理公司的必要性和重要性，现在市场客户对品牌品质的市场主体比较有要求了，头部企业会更有发展机会；传统物业服务属性向更加专业和综合的后期综合服务商的定位，市场是越来越认可，也有作为的。我认为发展战略没有太需要调整的，三大业态依然是我们的发力方向，要持续深耕，继续做大规模，做优品质为主；社区增值，则要持续挖掘我们的优势，结合客户资源成为我们新的盈利增长点。非业主增值服务这块，聚焦在怎么给大股东客户这一块提供一些更专业化的更好的服务。首先是一个整个大的集团内的协同的需要，但同时实际上我们在做越来越多的一些业务协同的一些探讨，那么这些其实是利用集团的一些资源优势在培育物业公司本身的一些专业化的能力，这一块仍然会在下一阶段去发力以此来建立我们自己的一个专业的服务能力，一步一步的往外走出去。在公共服务领域里，我们提出了一些垂直细分的这种产业发展的一些规划，我们也一直在往这个方向进行，包括去拓宽我们涉足的领域，比如一些环卫的业务，这就是我们想去深耕业态，同时我们也想做专业化的一个提升，我觉得这个就是我们在既定的发展战略里面，我们重心接下来还会坚持持续去发展的一些业务发展方向。
2、2022年的整体业绩目标？
2021年营收利润都实现了20-30%的增长，当然进入不同发展阶段和平台的时候要实现高增长是难度加大的，比如说去年我们就到了100亿的平台，那么在2022年，如果我们要仍然保持这样的一个速度和质量，实际上它的难度比之前要大，我们进入的城市也多，服务的业态也更加复杂。但是从我们自己的角度来看，我们管理层一贯以来是董事会和公司制定了目标以后，管理层会竭尽全力去努力做到并且做好，那么在今年的目标我们仍然也给定了营业收入不低于30%左右，利润会不低于20%增长。当然我们也会尽全力尽量做到比说的要好一点，
3、应收账款周转率下降和城市服务的账期比较长有关？公司对应收账款的管理有没有一些具体的计划？
2021年的应收账款是14.82亿，其中一年内的是13.93亿，占比在94%，去年是92.45%，因此就是有一年内的增长，而长账里，3年以上的这部分占比比较小，在1%以为，因此我们认为应收账款这部分的财务风险是可控。
公共服务业务收入是14.62亿，其中属于公服的应收账款是2.64亿，而账龄在90天以内是2.51亿，占比95.2%；一年以内账龄的占比是97%，这个情况的主要原因是公共服务的账期是1-3个月，而服务周期是月初开始，所以季末和年末就赶上结算周期。而账期结束以后都是可以顺利收回的。此外小业主的催收，我们通过分级管控精确回收的手段，主要是分析这些小业主的一些核心的诉求，以这些为切入点来分级分类的部署了类似于这些秋收行动，颗粒归仓行动等等，去促进应收账款的周转率的一个提升。业务结构的变化确实是影响了应收账款的账龄变化，是正常现象。
4、下一阶段公司行业整合的想法和并购方向？
行业由过去大吃小变成了大吃大，变化速度是超预期的；并购市场的供需发生了变化，由于上游的大幅波动，供给是放大的，资本融资环境快速收紧，并购资金是回落的，因此有部分标的价格有了松动，我们在19和20年并购上保持了战略定力，而今年的市场机会比过去都比较友好和有力，并购方向上主要是：公共服务的细分领域；国资剥离的优秀标的；城市产业链的布局。
5、行业人才是否有流失压力？人才策略的考虑是如何？
人才的流动性体现了行业发展成熟度，我们流失率是30%左右，主要是包含一线基层员工能，但在行业里是偏低的水平，像指挥官系列的重点人才都是比较平稳的，今年引入了10位指挥官级别的人才补充，是各领域的专业人才，全国200个指挥官只有4位离职，大部分是被动离职。行业确实有人才短缺的现象，物业作为独立板块上市比较晚，缺少，走向市场化也不久，且物业是人力密集型行业，有创新和改革要求，有这个改革创意意识的人也不是很多。但行业人才流动在提升，疫情影响下物业的社会价值和抗周期成长性都得到了认可，对人才吸引力增强，很多跨行业人才愿意过来。我们自己也在做人才培养储备，因此我们觉得压力不大，是活力更大。内部培养和外部引入依然是未来重点方向，市场化以来的历练也提升了队伍建设，外部引入方面我们也收到了很多复合型人才的简历。
6、关于社区增值服务方面的整个发展逻辑的看法？包括保利物业下阶段社区增值服务方发展方向以及未来的增长的领域？
社区增值服务方面，市场端看，业主还没看到增值服务的附加价值，我们认为社区增值服务有长久发展潜力，因为居民消费场景在快速变革，需求在社区不断下沉；政府的鼓励社区承接居民服务，政策端会有更多有效的措施。
未来增值服务关注于：物业管理和业主的黏性和场景优势建立，精确定位业主需求；重点优化我们的产品供应链；打造社区内的落地闭环能力。美居和零售也会加大变革，流量平台过渡到产业深度纵深能力，比如公司在美居的毛利率是快速提高，这是我们改革的成效。我们也会开辟新的服务业态，比如车位的代售服务也有比较大的成效。
7、公司毛利率稳定是有什么做法？未来毛利率变化观点？
在老旧项目和定价权上做了突破，比如住宅项目有1分钱的拉升；数字化和科技化上发力，运用五位一体的信息化系统去对抗人口红利的销售，比如智慧车场对管理效率的提升；组织架构调整提升组织效能；岗位人员配置和标准化；项目为单元的精确预算管理等。
未来依旧有下行压力，因为我们的公共服务占比是会提升的，而它的毛利率水平是低于总体毛利率；但公共服务是发展战略重心，政府也是支持这个方向，且央企和合作方是能保持一个合作交流的优势的，所以公共服务依旧是发展方向。
8、下阶段大股东在业务层面还有哪些合作机会？包括大股东各个业务板块之间的互动的加强，以及十四五期间大股东对于保利物业的整体的发展定位
保利发展控股本身目前的一个战略是打造不动产发展的一个生态平台，保利物业实际上是在整个生态平台里目前居于一个最重要的一个位置之一，是我们的社会生活服务的业态方向的最重要的组成部分。保利物业所进入的目前这些赛道、业态、服务的客户，其实应该讲是未来后发型市场最重要的一些业务的第二增长曲线，在这里是最重要的，所以我想在整个保利发展控股集团的一个业务定位里，保利物业这个重要性是毋庸置疑的，我们对于保利物业本身的一个支持肯定是不遗余力的去支持它本身的一个发展。
具体到目前在开展的这种像写字楼的所谓的大包租，其实是一个资产管理的业务。在车位的领域的一些待售租售是一种存量房的租赁或者租售的市场本身的业务合作的尝试跟探讨，接下来也会作为保利发展目前的整个物业规模也好，或者说是整个目前在手的一些市场资源，会扩大合作的范围，扩大合作的探索肯定还是会继续的，比如像目前已经在做的美居业务怎么往纵深去发展，我觉得集团都会持续的支持物业公司去探索这方面寻求一些合作的可能性，包括存量房的租售。另外一方面，因为保利发展控股集团本身也是多产业布局的，那么在跟保利物业本身的业务拓展过程中，也有很多协同的一个可能性，那么目前已经也在探索比如说跟文旅本身的结合，在一些景区上共同去发力，跟酒馆怎么去协同，在大型赛事的组织的综合后勤服务里面去摸索一种商业模式，我觉得这些可能也在下个阶段，我觉得可能都会去积极的探索。
那么对于本身保利物业我们更希望是已经具备了比较强的这种这种专业化的能力，比较强的市场化能力，继续在这个方向上保持它的一个独立自主经营独立发展的一个能力，那么也不要过分的强调依托大股东对你的支持本身肯定是有多大的支持都会去支持它，但是我们更看重的是对保利物业本身的一些运行机制，一些激励机制，长效机制的构筑跟打造，目的是要培育一种长期发展持续竞争力，保利物业才能越走越好的。
9、怎么看待住宅业务的长期定位？未来是否会稳定在60亿以上？
市场重点发力目标依然是公共服务，但不代表不重视住宅业务，我们是肯定不会放弃这个版块的，但我们不会憧憬住宅业务会有什么剧烈的波动的可能性，因为它是居住属性为主，调费或多种经营等带来的空间是比较稳健的。未来应该是回到住宅本身应该有的的利润率和增长率，可能没有过去那么的漂亮那么的吸引，但其实它的生命力会更强，更持续更健康。我更关心的是什么项目能进，什么城市能进，做什么产业布局。
10、公司21年的公司报出来的第三方的外拓合约额是19个亿，同比增速是16%，可能比我们的预期略低一些，但刚刚也听到说有一个前置的新中标的口径是26个亿，同比增速是30%，请教一下内部的其中的差异？请问一下这样的外拓成绩是不是符合咱们公司内部的这么一个预期？公司怎么看待目前外拓市场的这么一个竞争的情况？公司是不是制定了一个22年量化的这样一个外拓目标？针对这样的目标，有没有一些什么具体的这种策略的打法以及相关的优势？
关于我们拓展业绩的问题，我们公司披露的签约额是19个亿，我们拿到手的中标通知书是26个亿，从中标通知书发出到签约一般都会有一个时间差，且年底属于招投标比较集中的这样一个段，所以其实我们整体的业绩跟去年同期比有30%的增长，26个亿的绝对值也是创了历史新高的。另1个方面从我们自己拓展的数据来看，我感觉更有意义的可能是它的是有质有量，它体现了我们在市场拓展上一些战略和打法的落地。第一个关键数据，比如说我们90%的拓展项目集中在我们已经进入的城市，那么说我们今年进入的城市是196个，那么意味着我们基本的城市布局已经完成，那么更多的工作是在做城市里面的项目密度提升这样一个工作，也会看到70%的项目集中在我们锚定的100个城市里面，所以这个比较好的体现和贯彻了我们深耕城市这样的一个要求。第二个关键数据是我们74%左右是非住宅的，就是属于我们的商办和公共服务板块。而且在这个板块里面，我们连续三年我们的金额以及单项目的平均当年合同金额都在提升，也体现了我们在拓展这个角度上是有业态的要求，有我们质量的要求。第三个方面就是从大型标的来看，我们当年合同金额超过1,000万的标底突破了40个以上，而且都是我们重点发力的城镇景区、商协以及轨道交通等这样的一些优势领域。这些大型标底的加入有非常强的标杆引领和示范的这样一个作用。从这些角度来看我们对我们2021年整个市场拓展完成和成绩的是比较符合我们要求和预期的，当然我们也觉得还有努力的空间。
关于对现在的竞争的一个看法，的确现在的行业竞争在加剧，不只是公共服务层面，我们的住宅和商办领域的竞争也在加剧，这也体现了行业正在走向一个成熟这样一个阶段。现在基本上一个好的标的出来，基本上是几十家企业都在同时参与，而且基本是很多头部企业，这也是一个竞争水平比较高的一个表现。我们也是在这样的一个竞争环境和竞争背景之下，来完善和构建我们的市场拓展能力的几个方面，一个是我们对市场机会和趋势的一些判断的能力，第二个是我们对标的的理解能力，三个我们对招投标方案的这样的一些构建能力，当然也有我们团队的沟通组织协调能力，能有这样的一个成绩，我们认为还是不容易的。当然我们连续三年我们的市场拓展也在行业里面保持了一个比较好的水平，我觉得这几个方面就是一个方面源于我们还是有这样的一个清晰的战略，我们提出了三个深耕的深耕城市，深耕业态、深耕合作这样的一个清晰的战略，发自发力一些优质的业态，优质的城市和优质的一些资源。第二个就是我们的市场拓展团队确实有非常强的执行力，也敢打敢拼，发扬了保利的这样的一些风格。第三个我觉得还有一个很重要的就是我们一贯以来比较稳定，而且专业的品质服务能力，这是一个大的保障，没有这样的保障，我们在市场拓展上它是很难取得这样的一个信任和突破的，这是关于竞争的一些看法。
我们的增长不仅仅只是这样一个数量上的增长，我们也是数量和质量要有质有量高质量的发展。那么在未来的拓展里面，我们可能会重点关注几块，第一个就是继续巩固我们在权威领域里面的这样的一些优势，包括我们的团队的能力。第二个方面我们也会去关注一些合适的一些优质的在这样一个市场环境和背景下，一些整合的收购的这样一些机会。这是第三个方面，可能我们还是会持续啊去巩固我们在三个深耕的一些在我们全国已经布局的城市的深度落地，和我们团队能力的这样的一种持续培养。
11、公司的分红比例下调是出于什么考量？未来分红会是什么规划？在增值服务和科技等方面的投入是什么想法吗？
公司对分红保持灵活态度，主要是从三个方面考虑：行业和市场发展环境、公司下一阶段的需求，公司下一阶段的资本开支计划。下阶段行业资金面是趋紧的；并购机会是增多的，环境变的有力和友好，因此我们要预留更多资金储备。未来公司分红方面依然是综合上面的三个因素考虑。我们在多种经营领域还有科技方面，都是不断投入资金的，未来也会不断加大投入。
12、政府的支付能力是不是有下降？如果维持这样会对我们大物业目标又影响吗？
从我们接触来看没有感受到政府有支付违约或下调的动作，虽然近几年过紧日子的氛围的时代氛围确实存在，但对我们公共服务的影响是比较少的，政府在推进城市化，公共治理等方向没有变化；政府推动物业行业融入社会治理的导向也没有变化；政府朝着高效精简的方向转变也没有变化。近几年疫情等外部因素反而加大了政府对物业管理的重视和需求。在怎么做好城市服务的问题上，它确实有一定的难度和门槛，物业公司服务民生的定位不能变；对大物业的协同和认识上面也要把握好，比如环卫是城市服务的一方面但不代表城市服务；而且在切入的方向、区域、时间点也都是有比较高的要求的。
13、物业管理企业内生增长多少是比较优秀的呢？
我认为保利物业怎么都是及格的吧，但怎么判断优秀及格没有统一标准的。但我相信未来保利物业会一直及格，保持内生增长动力。
14、大物业目标短期内会拓展什么资源，会建立什么差异化能力？
大物业是我们在2019年当时提的一个战略初衷，我们是认为物业服务作为民生型的产业，应该要融入到国家的社会治理这样一个大背景下，这样才有可能引领整个行业赢得一个更大的发展机会。当时我们提过一句叫做只有这个时代背景下的企业，也只有国家战略机遇下的机遇，所以这是一个当时提大物业的这样的一个背景，那么大物业生态服务平台首席运营商服务商是我们在2020年的时候，我们在构建保利物业的整套企业文化，包括我们的使命、愿景、价值观这样一个过程中，我们其中对于愿景的一个描述，体现了我们的一些目标啊和理想。这确实是一个很中长期的过程，它也不是说我们目前已经达到，或者是说我们对未来这样一个目标有一个非常详尽精准和准确的一个理解，但是肯定也有我们的一些基本思考在里面。那么我们认为要达到这个可能要达到这么一种理想状况，可能需要有几个突破，也有几个能力。
第一个突破，我们觉得大物业里面第一个要突破的就是业态的专业能力突破。过去确实我们很多的能力是来自于我们做传统的住宅服务，但是大物业里面它的业态是首先非常多元的，刚刚讲到我们在商业写字楼，在我们的医院、学校、机关，在我们的这些轨道交通，在我们的城镇景区等等，其实这些业态的能力它都要有所突破，它跟我们的住宅服务它有相同的地方，但它也有不同的地方。第二个要突破的地方显然是要地域上要突破，过去我们的物业服务它都是一个区域型的局域型的或者是具象的这么一个地位。那么大物业未来我们可能首先你就要有一个全国性的这样的地域服务能力，才可能做到大大物业这么一个程度。第三个就是管理的模式肯定要突破，那么显然这个里面最重要的一个词就是可能是平台，那么平台的思维，我们现在可能这个行业的特点更多的还是从项目到平台到业务到我们的产品视角，那么未来可能平台的思维更多的可能就是说要从业务中台和总体的服务平台去管业务管项目和管人。那么管理模式上它可能也会带来我们在组织架构，在我们的业务设计，在我们的运营管控角度的一些突破和变化，这是三个突破。
可能要有两个能力，可能第一个能力，我觉得最核心的能力就是你要能够提供有竞争力的这种产品模式，这样的一个能力。这种产品模式可能你有几个方面，第一个你要能够符合主流客户，我们刚刚讲到的大物业的这种主流客户，那么他的一些需求，这样的一些要求，比如说我们在讲城镇服务的视角里面，我刚刚讲到我们就会通过。几十份政策和几十个镇长和书记，我们去研究到底在城市服务里面，他的角色作用、价值投入，包括重点和责任到底是什么？那么我们又怎么样才能去当好这样的一种拐杖，做好这样的一个作用，做好这样的一个专业支持的作用，那么才能构建这样的一个产品模式。这是第一个就是要有这种把握这样需求的能力。第二个就是你要能够把这些需求变成产品，变成可输出、可复制、可标准化、可数字化、可转移的这么一种能力，这样的一种产品能力。刚刚我提示其实我提到了我们在研究的这种在网格化管理，在我们的这样的一个一体化市政，在我们的老旧换新，在我们的这样一个产业兴业赋能，包括在我们的这些数字化治理和驱动这样的一些过程中，我们都已经是把它拆解成专业的细分的这样的一些产品和模型。包括我们刚刚也强调我们还在试点一些东西，其中包括讲到了我们红棉的老旧更新的模式，我们是在我们管理了超过30年的这样一个项目，接近30年的这样一个项目，我们探索到底应该改哪里怎么改，怎样改成以最低的投入达到最好的一个效果，怎么样形成跟**跟居民跟企业之间一个合理的合适的这样一个关系，我们要把它单体要跑通，然后要组装到我们这样的一个生态平台和系统里面去，这是第二个。第三个确实你一定要有丰富的上下游的产业的一些资源，目前像我们保利，我们在我们系统内的供应商大概有呃8000多个，跟我们深度有合作的，有重点合作的这样的一些优秀的合格的，那么我们有2000多个，实际上我们每年在举办搭建镇长论坛，搭建这种产业联盟，这些模式都是为了我们这样的一个整个公共服务的叫大物业生态服务平台，这个模式在发力，那么这是第一个能力。第二个能力可能就是其中最重要的确实是科技能力和信息化的能力。我们能把我们现在全国在管大概是119个，这样的一个城镇和景区，有130多所医学校，40多所医院等等这样的一个规模，其实为我们做好在线下我们已经事实上已经管好了，也获得了非常多的我们的客户的认可和这个点赞，包括我们自己的业务过程中慢慢也捋顺了这样的一些流程和规范。那么怎么样把这样的一些能力变到我们变成一种信息化，变成一种系统，变成一种平台的能力，这个是要比较强的呃比较大的科技投入，也要比较强的这种信息规划能力这样的一种构建，这就是可能就是要有三个能力，要有三个突破和两个能力。那么目前我们实际上在做的刚刚我讲的第一个在产品上，在这个产品和模呃模式上，我们已经做了很多的突破，比如说我们的有竞争力的产品模式叫全域化服务，全域化这个服务里面刚刚我已经强调过几个特点，第一个就是会以需求和背景作为我们的切入点。第二个我们会形成我们专业化的这种产品包。第三个我们会把我们目前服务和管理的业态把它专业化和垂直化，也就是形成我们的军种这么一个概念。目前我们大家会看到我们前段时间成立了环卫，用市场化的一种方式和机制组建了我们的环卫公司，为那就是要去完成我们这样一种能力的补充或者是一一个组合，这是一方面，下一步我们可能也还会做一些更多的探索，这是一个全域化的这样一个模式。第二个是我们在信息化，包括我们在平台的搭建上，在成镇长论坛，因为疫情的影响，实际上我们整个政党论坛受到了一些影响，但今年我们可能待疫情稳定以后，我们会开第四届政党论坛，那么我们可能更多的会去在这个平台上升级我们的这种服务模式，也会引入更多的同行共同参与，而形成我们的真正的生态联盟。但这样一个平台能力的建设是需要一个比较长的过程，我们也正在走在这样一个路上，未来也还有很多关键和重要的事情要去做。我主要回答的是这些。谢谢，好的。