战略规划与设计并非一蹴而就，其中充满取舍和权变，这是企业面向未来制定规划和实施决策的动态管理过程。无关对错，但的确有高低之分。
一、正确认识战略
一家企业存在的价值和理由是什么？德鲁克的回答是创造顾客。那到底是创造顾客还是创造需求呢？大家可以思考一下。
通俗地讲，企业存在的价值和理由就是你满足了他人的需求，同时他愿意向你付费。我们一起拆解一句话，上半句是“我是一家什么企业、为谁（客户）提供什么产品和服务、满足他什么需求”。第一，我是一家什么样的企业；第二，我服务什么客户；第三，我为客户提供什么产品和服务；第四，我们提供的这种产品和服务满足了我们聚焦的客户群体的什么需求。这段话背后的假设是，企业存在的价值和理由是满足客户需求的。我们再来看下半句“我的企业为了满足客户这样的需求，提供了这种产品和服务，竞争对手提供不了或者我比竞争对手能提供的更好、更快、成本更低”。这段话背后的假设是，企业存在的价值和理由是区别竞争对手。当这样来理解一个企业存在的价值和理由的时候，答案就包含了两个维度。一个是聚焦用户，一个是聚焦差异化竞争对手。这两部分合在一起就可以完整地展开去设计一家公司商业模式了。
我们再回顾一下。我是一家什么样的企业，说的是产业选择、产业价值链环节选择，以及基于这个价值链环节，企业配置的资源和能力聚焦在哪里，企业给自己贴了什么样的标签；我这家企业服务什么类型的客户，就是画出用户画像。客户可以是某个细分领域的人群，可以是某个区域的人群，也可以是根据支付意愿和能力区分出来的人群，也可以是根据数量规模和层级来定义的人群。总之，客户是企业选择聚焦和锁定的人群；企业为客户提供什么产品和服务，说的是企业端的事情；产品和服务满足了用户的什么样的需求，这里说的是用户需求的深度挖掘。“什么企业、聚焦什么客户、提供什么产品和服务、满足客户什么需求”，这聚焦了企业安身立命的基础，但并不代表别人提供不了，所以就引出来后半句，我们提供的这种产品和服务和竞争对手相比，要么独一无二，要么我们性能更优、成本更低、服务更好。
拆解这段话的目的是向大家说明看待一家企业的用户视角和竞争视角（外部视角）。再结合企业资源能力视角（内部视角），就能够完整地构建出企业战略设计的逻辑。内外部的统一，本身也是战略一致性所要求贯彻的。
二、战略规划导航图
大家看下面这张图。战略诊断、战略规划以及战略分解，构成了完整的战略规划导航图。
梳理外部发展条件和环境后，评估企业自身的资源和能力，然后与核心团队商定企业未来的发展方向和奋斗目标，从而强化企业经营意愿，最后折射、展现到企业使命、愿景和价值观上，这就完整地构建了一家企业生存发展（包括战略定位设计）的前置条件。这部分是战略诊断体系所包含的内容。
明确了这个前置条件后，我们需要说清楚公司的战略定位、业务领域选择和产品/业务结构（产品/业务结构进一步指向了用户需求）。然后看企业的使命、愿景和价值观跟战略定位和业务结构是否匹配、吻合。再往下走，就落到企业的商业模式设计和能力体系构建上了。这里会看到企业有限的资源配置在什么环节、公司能力配置的方向以及企业的战略标签（市场扎根型、技术扎根型还是生产和供应链扎根型），它都会折射出来公司有限资源的配置以及价值创造与传递的链条是什么样子。在获取价值回报的环节上，我们要看企业盈利模式和现金流结构能否有效支撑住价值创造与传递环节。再往下落，就到了企业的发展策略上，包括产品策略、营销策略和供应链优化，这些帮助企业实现更快触达客户、更有效竞争、更大可能提升运营效率。这部分是战略规划体系所包含的内容。
再继续落地，把战略目标分解到财务和客户层面，通过继续优化市场和客户，进一步提炼企业的目标和价值，然后通过优化企业的流程和关键动作，承接战略目标的分解。这个地方会用到一些工具，比如战略解码、目标分解等。最后在组织、人才、绩效和激励这个层面上做好（目标实现的）保障。这部分是战略分解体系所包含的内容。
三、战略管理过程
我们继续简化，大家看下面这张图。
战略管理其实是企业面向未来发展方向制定规划和实施决策的动态管理过程。一个完整的战略管理分战略的分析和研判、战略的设计、战略的有效实施和战略的评价四个部分。
（一）战略分析
战略分析这一部分最重要的是外部环境、内部环境以及核心团队领导力和价值观三个维度的分析。
1、外部环境分析
战略分析首先分析的是企业生存和发展的外部环境和条件。通过外部发展环境的梳理总结、提炼、挖掘公司面向未来生存和发展的机会还有哪些，以及可能遇到的风险或威胁有哪些。在外部发展机会和风险的影响下，企业想平稳过渡、安心增长，就要思考需要掌握的关键成功要素是什么。比如一家房地产开发企业，当他把自己的战略标签定义为地产开发，首先要思考的是国家政策对房地产的态度；接下来需要思考的是房地产产业运行的一般规律。我们知道不同的GDP水平直接导致房地产不同的产业业态。政策倾向、产业发展阶段以及技术发展方向直接决定了企业走向未来的路径选择——是按照既定存量（资源和能力）和发展惯性往前走，还是为了适应新一轮政策、技术以及产业发展的要求而重构、调整资源及能力。在新机会的牵引和威胁的冲击之下，企业构建出来的抵抗风险、把握机会的能力，其实正是企业把握住下一轮产业发展机会的关键成功要素。假设国家政策继续鼓励、房地产产业也已经从满足基本住宅需求走向了改善性住宅，那么房地产开发企业也需要从单纯的开发走向运营了。通过这个例子，你发现了吧，要想在产业中立足，房地产企业未来发展的关键成功要素出现了重大差异——从拿地、高效开发、有效销售变成了户型设计、物业运营管理、招商服务等。
在战略分析部分里，外部发展环境和条件的分析，输入的是分析影响企业生存发展的机会和威胁，输出的是立足在社会发展阶段以及产业发展一般规律上的、经过总结和提炼的企业开启下一轮增长的关键成功要素。
2、内部环境分析
战略分析的第二个维度是内部发展环境和条件的分析。它其实输入的是对企业内部资源的分析和能力的评价，指向的是这家公司面向未来掌控新机会、抵御新的风险所具备的优势和劣势。依据优劣势把握住机会之后结合资源和能力输出的是企业的核心竞争力或者说相对竞争优势在什么位置上。长板该强化的强化、短板该补的补上。
至此我们看到了战略分析的两个维度，一外部环境分析，基于外部环境、产业发展一般规律以及竞争格局，得出机会和威胁，指向关键成功要素；二内部环境分析，基于企业可调配的资源、可发育的能力，得出优势和劣势，指向相对竞争优势或者核心竞争能力。
3、核心团队的领导力和价值观
战略分析还需要第三个维度——核心团队的领导力和价值观。评价核心团队的领导力和价值观就看团队的志向、抱负、对产业一般规律的理解以及共识。什么是领导力？我现在越来越信这句话：领导力是企业一把手做战略决策时看到终局的能力以及把团队带到终局状态的能力。
战略分析至少要包含外部发展环境、内部发展条件以及核心团队的领导力和价值观这三个维度。外部环境分析指向的是可能性、内部环境分析指向的是可行性，可行性是企业开展工作的底气、是推进战略目标落地实施的有效支撑。在可能性以及可行性之间还有一个意愿程度。意愿程度是由领导力和价值观决定的。外面有可能、内部可行，但不愿意做也没有意义。
经过环环相扣的三维度分析，一点点地聚焦、收缩，最后企业就找到了定位点、机会点。作为战略管理咨询顾问，战略分析最后通常生成的是一个企业战略分析/研究报告。
在上一讲中我们说过，战略是由不满意触发的，不满意是因为有差距。战略分析为啥也叫差距分析呢？外部发展环境指向了关键成功要素，即面向时代进步、下一轮产业发展和竞争动向，企业需要具备的关键成功要素。这是未来理想状态下应该具备的（关键成功要素），那就一定存在现在还不具备的差距；内部环境说的是企业资源、能力折射出的优劣势能否支撑企业走向未来，指向的是核心竞争能力。老家底、老模式不能走向未来，就要重构资源和能力，新旧之间就是差距；领导力和价值观指向了意愿程度，老板的理想目标与客观奋斗目标之间也有差距。跟过去比，老板对每年35%的增长不满意，他内心期待的是年100%增长；跟竞争对手每年300%的增长比，100%的年增长率又显得不太够了。这就是为什么 BLM模型说做企业战略研究和设计首先要从差距分析展开。
明确了外部机会，从而构建关键成功要素，总结企业优势所在，提炼核心的竞争能力，最后结合企业核心团队的事业理想，就进入到战略管理的第二个阶段——战略设计。
（二）战略设计
战略设计至少包括商业模式以及一套有序的资源配置体系两个方面。商业模式构建的是满足用户需求、区别竞争对手的挣钱逻辑；一套有序的资源配置体系构建的是企业基于发展方向（使命、愿景）、奋斗目标、业务组合、核心能力而制定的发展策略、节奏和机制，以及一套可保证战略落地的资源保障。怎么理解呢？以我们服务过的某煤炭企业集团为例，具体说说。
这家煤炭企业集团，当年的核心业务就煤炭开采挖掘、运输和销售一个。我们帮企业做战略规划，外部分析要考虑国家对煤炭乃至石化行业的态度、石化能源行业还能存续多久、行业竞争格局如何，这些都分析完，我们做了几个重要预判。第一个，国家政策希望新能源逐渐替代传统（石化）能源；第二个，从中央到地方、从国有到民营，传统石化能源（煤炭）企业数量众多，国家政策倾向于整合、构建大型能源集团；第三个，煤炭行业有个非常重要的资源指标——保有开采能力或者说可供开采时间，资源储备只够用10年，企业制定100年的战略规划，再把主业单纯聚焦在煤炭开采就是个问题。
下面我们再来看企业的优劣势。首先是煤的品质，这决定了煤的用途（发电、冶金还是煤化工）以及客户群体（煤卖给电厂、钢厂、化工厂还是建材企业），其次是运输半径，第三面对竞争对手的优劣势。当年，煤炭在中国能源结构中占比最高（68%），行业中众多企业无序开发，与之对应的是，国家逐步压缩传统石化能源在我国能源结构中的占比，这必然会导致严重产能过剩。一旦产能严重过剩，企业的行业地位和生存空间就会出问题。要么被别人吃掉，要么被政策强行关掉。你的企业接受被吃掉、被关停吗？如果不接受，就要思考你的企业有没有存在的价值、有没有存续的基础。对于我们客户来说，就要思考企业还要不要继续获取优质的煤矿资源，如果想获取，优质的煤矿资源在哪里；要不要丰富煤矿资源，比如原来只是动力煤，要不要增加冶金煤或焦煤；第三，面对行业及市场主体的收缩，企业能不能活下来。
最终客户选择的是继续以煤炭作为主业，继续获取优质煤矿资源、丰富煤炭产品，再往下需要思考的就是如何触达目标客户。我们需要考虑运输半径、势力范围的问题，如果物理运输不是问题，企业势必会遇到与竞争对手争夺目标区域市场的问题。理论上，煤可以运到全世界，神华的煤也可以、山东兖矿的煤也可以、山西潞安的也可以、河南平煤也可以。每家企业都有自己的势力范围，在自己的势力范围内生存发展没问题，进一步扩张，首先意味着抢夺存量市场，其次，即使是增量市场，你扩张，别人也可以扩张。如果在物理运输半径上，人家更近、用时更短、响应客户速度更快，竞争的激烈程度可想一般。企业资源掌握到位了、核心能力也有了，下面就是面向市场的销售策略、势力范围、目标客户的选择了。当时给客户提出的战略中有一句话，叫“以动力煤为主业，守住大本营，深耕两湖一江，看西南”，内容包括了主业定位、资源布局、市场布局。这个时候回头看，当商业逻辑构建出来后，也就意味着它的目标客户、区域市场都选定了，剩下的就是如何触达目标区域市场、目标客户的问题。针对这个问题，当年的战略给出了三个关键词——大生产、大销售和大物流。大物流就是打通、参与和链接煤炭运输大通道。首先，国家当时正在修建蒙华铁路线（从内蒙出发，横穿陕西，直达华东地区），客户需要在区域内建设煤炭集运站，把煤在此装车，通过这条铁路线运往目标市场。当然，除了铁路，还围绕长江航运做了码头布局；第二，大物流也就意味着煤炭集运，这就会牵扯到煤炭物流供应链如何调配、物流供应链的节点如何设置（是立足煤炭产地还是消费地，还是物流运输中转地），这些直接决定了大物流投资配置。大生产回答了资源获取与否、大消费回答了目标客户是谁、大流通回答了配送问题。
当然，这里我们还需要考虑一个前提——如何最优煤炭（产品）的经济性。比如说从陕北发出来的煤发热量是6000大卡，从河南挖出来的煤发热量是4000大卡，目标客户只需要5000大卡发热量的煤。卖给客户4000大卡的煤，发热量不合格，要是卖给客户6000大卡的煤，就有点浪费。怎么做最经济呢？把产品做个配比，低热量和高热量的煤混合，形成一个新产品，这满足了客户的需求，也不超越他的需求。如果配煤，你是在煤炭开采出来的坑口直接配，还是到了火力发电厂的门口配，还是运输途中配？这就是运输的便捷性和经济性、配煤的合理性和效率的问题了。
围绕政策、资源、能力的分析，构建核心能力，选定聚焦的区域市场和目标客户，形成自己的运输网络，这是客户的战略设计体系。
光有这套体系还不够！大家知道，煤炭是一个周期性行业，煤炭形势好，企挣钱；煤炭价值往下砸时，企业如果没有其他收入来源，当年的收入和利润都会大幅下滑，也就没有办法达到国资委对国有资产保值增值的考核要求。所以战略设计还要考虑如何用业务或资本的手段对冲单一业务结构下的行业周期波动的影响。所以是否可以用产业链延伸战略做安排，于是客户做了一笔预算，用于以参控股的方式收购火力发电厂，目的只有两个。首先，煤炭形势不好，因为收购了火力发电厂，可以消化自己的煤，实现业务联动；第二，从财务收益角度看，因为火力发电厂60%-70%的成本是煤炭，煤炭价格下跌，意味电厂成本降低，而火力发电的电价是国家核定的，这样电厂的利润就上去了。“煤电一体化”能够对冲所谓的煤炭行业周期波动的风险。客户后面也做了一些基于战略考虑的产业投资、基于收益考虑的财务投资，这些安排的目的都是通过资本的手段进一步对冲产业周期的波动。
通过这个案例，我给大家基本还原了战略设计的整个过程。
（三）战略实施
战略设计好之后就要思考战略实施了。战略实施最重要的是上下认知一致，从而达到同频的状态。战略实施也是一套从战略目标到业务结构、经营策略、行动计划、项目支撑再到资金及人员配置的完整体系。这个体系追求的是目标达成和结果实现，强调更多的是科学及有序管理和运营高质高效，我们将在《战略的科学性》一讲中详细展开。
（四）战略评价
当然战略管理还有第四个部分——战略评价，包括了对战略实施过程及结果的评价。通过对业绩的评价，监测环境、调整措施。通过战略评价，及时发现外部环境是否发生较大变化，以便及时调整战略目标和实施策略；通过战略评价，及时发现战略实施过程企业内部存在的问题，该努力努力、该激励激励、该优化优化。评价是对结果的客观映射和有效兑现，不多做赘述。
以上就是战略管理过程的四个步骤：战略分析、战略设计、战略实施和战略评价。
四、战略“3111”法则
市面上战略管理的理论和方法很多，我们集各家所长、结合咨询实践出版了一本和恒自己的书《战略管理有方法》，大家想进一步丰富对战略管理的理解，可以去看看。这里我要强调下，在没有建立起自己的一套战略管理体系时，盲目地学习、借鉴各流派，会非常痛苦，也容易出大问题。建议大家选定、吃透一个流派、模型、形成一套适合自己的、逻辑自洽的体系后再去丰富，这样会更好。
为了让大家可以更好更快地理解并掌握战略管理的精髓，我把那本书简化、浓缩，结合今天前面所讲，提炼出一个法则分享大家——战略“3111”法则。这个法则也分4个部分：三个框架、一个驱动、一个定位、一个体系。
（一）三个框架
三个框架包括对社会经济发展态势的判断、对产业发展和竞争格局的理解、对商业本质和客户需求的洞察。用一句话对应这个框架，方便大家记忆，“企业是时代的企业、是产业的企业、是理解商业本质并满足客户需求的企业”。
（二）一个驱动
前面三个框架给出的是可能性和机会点，但这种可能性和机会点你愿不愿意把握呢？也就是说，战略设计背后的驱动力到底是什么？是愿景。愿景驱动战略。但什么来支撑愿景呢？
在把握机会与否的这个决策上，出现了战略设计的一个重要分歧：到底是机会优先还是能力优先？外面的机会稍纵即逝，我一定要快速把握，缺资源补资源、缺能力补能力；外面的机会太多，根本抓不过来，我就根据企业的资源和能力水平选择机会，只做够得着的。这个分歧的本质就是支撑愿景的领导力和价值观不同。
愿景驱动战略，支撑愿景的是领导力和价值观！一个老板心中装着千军万马、信奉富贵险中求，他的选择大概率是机会优先的；一个老板喜欢静水流深、安居乐业，他的选择大概率是保守的、能力优先的。前面我们也说了，领导力是企业一把手做战略决策时看到终局的能力以及把团队带到终局状态的能力。问题来了，老板到底是因为相信所以看见了终局，还是因为看见到了所以才相信呢？这直接决定了他把握机会时的敏感度以及对风险的容忍度，从而形成了这个企业家独一无二的行事风格。企业家的愿景和领导力又由他的价值观来支撑。老板内心想为谁做贡献、想实现多大的事业抱负，决定了后面战略的演绎和展开。
（三）一个定位
定位这里指的是商业模式设计。商业模式设计既是战略演绎展开的起点，也是战略演绎的落脚点。企业要靠商业模式设计才能把一套生意逻辑展开成一幅事业版图。商业模式是战略落地的关键，是生意逻辑实现有效运转并收获理想的结果的关键。商业模式本身也明确了资源的链接/储备以及能力发育要求。我们在后面的课程中详细讲解。
（四）一个体系
一套战略管理体系至少要包括三个层面：第一、愿景、使命、目标；第二、产品组合、关键业务、主要策略；第三、推进计划、组织资源保障、财务预算。
使命是对外的，回答的是企业为谁、提供什么价值、满足他什么需求；愿景是对内的，回答的是我想成为什么；有了使命和愿景，企业还要有一个可量化的目标。目标是承接企业奋斗方向的抓手，只有把目标分解到市场、用户、业务组合、部门岗位、财务指标才能落地。
例如目标在产品或服务组合上的体现——哪些产品是确保利润的、哪些是打市场占有率的、哪些是投入研发做储备的、哪些是打击竞争对手的；哪些是满足A类客户的、哪些是满足B类客户的。战略管理体系的第一个层面上的目标，自然走进了战略管理体系的第二个层面之产品组合。
例如目标在麦肯锡三层面理论上的体现——哪些业务是保住企业生存发展基本盘的，即吃着碗里的；哪些业务能为企业带来第二增长曲线，叫看着锅里的；哪些业务可能引领下一轮竞争浪潮，叫看着田里的。这三种梯度业务的组合也是不同使命愿景在目标上的投射。产品或业务如何组合？有三种方法，一个是基于用户做组合；一个是基于市场竞争做组合；一个是基于企业自身的成长节奏做梯度安排。
战略管理体系的第二个层面之关键业务说的是什么呢？企业的关键业务可能是强化研发、加大生产、大力推动物流供应链，也可能是精准的品牌营销、全面的渠道铺设。
锁定关键业务企业就要有与之对应的策略了，比如定价策略，是通过免费快速占领市场，还是高举高打品牌优先；比如渠道策略、资源链接策略、能力发育策略等、资产配置策略等，所有策略的背后都隐含了战略管理体系的第三个层面——推进计划、组织资源保障、财务预算。
有了目标，明确了关键业务及运营策略，我们就要问了，计划多长时间内完成？需要有一个明确推进计划，确定负责人、执行人、时间周期、任务目标和考核标准等，除此之外还要给权、给钱、给人、给机制。这些也是资源保障的核心。
组织资源保障说的就是人的问题了，上一节我们专门讲到“政治路线确定之后，干部就是决定因素，干部承担责任的能力和意愿是工作开展成功的关键”，所以我把人区分成了劳动者和奋斗者。
以上就是和恒提炼的战略“3111”法则。
五、战略“3111”法则之“3”——三个框架
我们具体看下战略“3111”法则中的三个框架。
框架一：对社会经济发展态势的判断
我们说“企业是时代的企业”，怎么确定时代的主题？未来社会如何变迁？首先要分析的是经济发展状态。比如全球产业链分工变化、各经济体之间关系松紧变化、我国市场经济发展格局变化、人均GDP变化、国内分工体系变化、基础设施投资变化、消费能力变化、企业融资成本变化等，这些都会影响企业选择什么行业、什么区域以及如何开展工作，经济发展状态本身就决定了企业在战略模式及节奏上的选择——激进还是保守、开疆还是守城。
对社会经济发展状态的分析，我个人喜欢看人均GDP，因为全世界各个国家人均GDP与产业演进的一般规律大同小异。人均GDP再结合产业结构变化和资金流向、政策导向，基本可以对“时代”有一个基本感知。经济发展态势决定了企业发展的大背景，也基本决定了一定产业结构下企业的最大规模体量。
（一）判断社会经济发展态势，首先看经济发展状况
包括对以下内容的分析：GDP、人均GDP、通货膨胀；消费者可支配收入、消费能力；政府投资水平、企业投资及外资进入状况；周期性；流通成本（运输成本、交流成本、原材料成本）等。
（二）判断社会经济发展态势，第二要看政策环境
国家政策对某个产业支持与否（比如针对房地产，国家政策是房住不炒；针对对课外教育培训，国家政策是否定打击；针对“卡脖子行业”，国家政策是全面鼓励和优先支持）、优惠与否，这需要企业跟进政策变化，从而顺应政策、利用政策、把握政策。政策限制的，大概率能赚大钱，但违法，企业不能干；政策对某些领域进行限制的，企业需要获得特许经营许可、特种商品销售许可等方能进入；绝大多数情况下，政策是鼓励市场竞争的，企业要靠自身的竞争力在市场上生存发展壮大。当然，为了产业结构进一步的优化、升级，国家在政策上也会适当给出一些倾斜。大家看国民经济五年发展规划、政府工作报告等出台的区域/产业发展规划就能有感觉了。不同的政策导向会牵引不同的资金投向、不同的资源倾斜度，这也决定了企业进入特定领域后收益空间的大小。
除了跟进国家政策，企业也要看法律法规的变化，尤其是上市公司。例如法律法规对ESG报告的要求，这在以前是没有的。为了解决吃饱温饱、实现高速发展，环境污染、劳动用工不规范、社会治理粗犷等都在可接受范围，但随着经济的发展，当保护环境、规范治理、科学管理是主流，撰写ESG报告的规则就有了。再比如税收法规的变化、劳动/合同法的变化，对企业成本都会造成影响，企业自然会对行业、注册地、劳动用工等做出选择。
（三）判断社会经济发展态势，还要看社会文化
包括人口结构、生活方式、人的价值观、环保问题等。每个人的知识结构、成长背景、兴趣偏好、阶段性的人生诉求都是不一样的，那么他对社会、对自己所处的组织、对在组织中的担任的角色和存在的价值、对身份及生活的评价也不尽相同。企业但凡用人，这些都会直接影响到公司的发展。社会文化不仅对企业发展产生影响，对社会治理同样产生影响。
国家做出了一则重大判断：“中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。从无到有，从有到优，人们的期待越来越高，这势必对环境和组织产生不同的诉求。人在社会中的生存和发展，他一定要有一个组织身份，随着社会的进步，人们在社会中的身份认同也变得不同。社会治理也从治理国家、治理民族、治理宗族走向了治理组织、治理家庭和治理个人。
随着市场经济以及城镇化的推荐，民族、宗族身份认同在淡化，（企业）组织的身份认同在加强。如今越来越多的年轻人选择不结婚、不生子，家庭的身份认同也在淡化。这些都会影响社会治理，同样也会影响企业做战略管理。
像70后80后从小受到教育是“学得文武，艺货卖帝王家”，认真学习、找一份好工作；现在的00后呢，一出生就有“6套房”，爷爷奶奶外公外婆爸爸妈妈都能养他，干嘛那么努力。企业的“朝九晚五”、“努力奋斗”在00后那里就非常抗拒。这自然对企业的战略选择和经营管理产生了影响。
（四）判断社会经济发展态势，第四要看技术变革
破坏性、革命性的技术，对企业的生存发展、产业的升级有非常大的影响。企业想弯道超车，除了政策给予的创造性机会，更重要的是来自于技术带来的弯道超车机会。模式的壁垒不够强，因为模式是可以模仿的，但如果技术有绝对的门槛，实现弯道超车或革命性飞跃的可能性就非常大。做企业，一定要把握国家政策导向下的技术升级方向，将资金、时间、精力和资源配置到相应方向上。
框架二：对产业发展和竞争格局的理解
分析、思考企业发展战略时，需要关注的第二个框架是产业发展和竞争格局。
（一）理解产业发展和竞争格局，首先进行产业分析
企业做发展战略，一定要能想象到和预判出来这个产业的终局状态（最理想状态）。举个例子，我曾经服务的一位客户，他经常说一句话“我知道这个行业最后一定会消亡，但我想成为这个行业的看坟人”。他的意思是我企业不一定多好，但一定要比竞争对手活得更长。这是他基于终局的选择。
看终局，你得对产业中的玩家、价值链条、规模体量、盈利水平、区域结构、产业细分领域的差异化以及各自趋势演进等都要掌握。这里强调一句，规模体量大的产业里才能长出大公司，小规模体量的产业再折腾企业也长不，但这并不代表做一个小而美的公司没有价值，在小产业里做一个专精特新的小而美的公司也不错。
（二）理解产业发展和竞争格局，其次调研产业内企业
做完产业分析后，就要对产业中的典型企业做调研，至少包括这几个维度：
首先是典型商业模式。比如产业中的玩家靠什么挣钱和吃饭，是靠吃政策饭才长大的、靠吃资源饭发展起来的，还是靠吃能力饭起来的；再比如他对垂直细分领域的覆盖，是无差别覆盖，还是有所侧重；是靠薄利多销还是选择高利润环节......个性化的商业模式，其实就决定了产业中的企业自己的差异化的生存特点。所以调研产业内的企业，首先要看产业中生存地比较好的企业，看他们的活法（挣钱和发展的逻辑）是什么。一定要研究透。当企业没有更好选择时，可以跟随、学习、借鉴和模仿，结合企业实际情况做一个组合的优化和改善。
其次是龙头企业。行业老大的动作具有风向标意义。老大把钱砸在什么环节，投入什么、做什么样的策略安排、推出什么样的政策和机制，都需要密切关注。比如新能源汽车，即使是亚迪也不能不看特斯拉吧。前段时间特斯拉的大规模降价安排，国内所有新能源汽车就哀鸿一片。龙头企业的动作策略、布局、资源配置、能力发育，会对整个产业带来影响。我在战略课堂上曾经说过一句话“有钱人的核心竞争力到底是什么？就是有钱！”当他有绝对的龙头地位和筹码量级时，他真的可以忽略一些所谓的竞争的门槛。
第三，还要对产业中的特定企业做研究，尤其是直接竞争对手。他要不要打价格战、要不要开始挖人了、要不要垄断上游的稀缺资源等等，这些都是要密切关注，并进行有效地跟进、精准地扫描和识别，从而做好预案和防范。
第四，建议关注产业中的其他三类企业——技术最好的、品牌最好的、发展最快的。技术最好的企业，可能他现在特别小，但是它有可能是一条新增的技术通道，破坏性技术一旦在他手里实现了，有可能会带来一次彻底的行业洗牌；品牌做的最好的企业，用户认可、合作伙伴信任，说明经营人心做到位了，这类企业需要关注；发展速度最快的企业，虽然体量小，但增速快，是一支不可忽视的竞争力量。我们要看它为什么发展地快、是什么支撑他发展地快。上一讲我们专门讲到过速度和规模的关系，产业竞争的本质是效率，效率的来源是速度，速度可以抗击规模。发展速度最快的企业，无论如何一定要密切关注。
（三）理解产业发展和竞争格局，第三需对企业自身进行分析
看产业发展和竞争格局，我们要看产业中的要素结构，也要看产业中的典型企业。看了产业、看竞争对手、看同行，我们还要企业自身，包括企业历史分析、企业现状分析、商业模式分析、核心竞争力分析、产业地位分析、发展潜力分析、主要问题及措施等。
了解企业的挣钱逻辑、商业模式、资源和能力储备；在产业中的位置、可挖掘潜力；面对用户需求和竞争，企业的不足等信息，从而制定对应的动作策略，等需要做企业的比较分析。这种分析更重要的是要把企业放到产业趋势、结构背景下，动态地聚焦特定竞争对手做比对分析。这种比对分析出来后，其实就能有效地设计出竞争导向下的经营目标、经营策略和经营机制。在我看来，当你进入蓝海市场（严重的供不应求），需求导向是第一位的，但当你进入红海市场（严重的供应大于求，甚至是供求平衡），竞争导向是第一位的。说句绝对的，企业不在于满足用户需求，而是打败竞争对手。竞争导向永远是市场经济条件下的第一原则。这是我的思考和偏好。
（四）理解产业发展和竞争格局，第四需对产业竞争进行分析
当我们立足于竞争开始设计和思考企业的发展战略时，我们就要看这个产业的门槛是什么（政策门槛、资金门槛还是技术门槛）以及门槛有多高，即对产业壁垒进行分析。
产业壁垒其实跟我们前面说的企业关键成功要素相关。门槛你掌握了就是你的关键成功要素，你跨过去了就是你的竞争壁垒。除此之外，对产业竞争的分析还包括对产业集中度、企业群分布特征（和谁竞争）、市场分析（在哪竞争）、核心能力（靠什么竞争）、产业和市场战略（如何竞争）的分析。
产业集中度其实就是竞争格局下的有效竞争群体的分布，包括玩家的数量、层级和结构。我们主要看行业中的几个大玩家对市场的话语权和定价权的影响。企业想在这个行业中玩，你有没有话语权和定价权？如果没有，你生存的底气是什么？我们经常说一个产业大概分三个梯队，第一梯队（行业的龙头），战略基本是做创新和防御；第二个梯队，战略基本是跟随；第三梯队，战略模式基本是打游击战。看产业集中度，能看到企业在特定产业结构下所处的位置以及在这个位置上企业应该采取的合理生存模式是什么。
近距离面对特定用户群体时，我们要看企业到底在跟谁竞争（企业群分布特征）、在哪竞争（市场分析）、靠什么竞争（核心能力），在渗透、占据并掌握用户的时候，我们采取什么样的策略和机制、推出什么样的产品结构、释放什么样的利益安排、做出什么样的分工协作（产业和市场战略）。
（五）一个工具——价值链分析
举个例子，产业价值链分供应、生产、流通和消费，具体某一家公司在生产环节又包含了研发、采购、制造、销售、物流和售后，其中制造环节又包括备料、加工、组装、质检和包装。通过对价值链三个层面的分解，我们可以得知公司创造价值有多少个流程、主流程是什么，主流程又能分解为多少个环节、哪些环节是必不可少的、哪些环节价值贡献最大，这直接决定了公司的产业标签、战略定位、资源/能力发育、资源配置和人员匹配。层层递进，即体现了业务战略的一致性，也包含公司创造价值的流程分解和关键环节聚焦，最后扣到资源配置、能力发育和核心竞争力聚焦上来。
框架三：对商业本质和客户需求的洞察
模型一：$appeals模型
对商业本质和客户需求的洞察，我给大家提供一个需求分析工具——$appeals模型。这个模型明确了收集客户需求的八个维度，即$价格、A可获得性、P包装、P性能、E易用性、A保证、L生命周期成本、S社会接受程度。
每一个维度都有自己的影响因素，具体的大家可以看上图。比如用户关心价格，假如价格便宜程度是用户做出购买与否的最重要的决策依据时，我们就要倒推企业如何才能做出一款低价格的产品或服务。我们的设计、技术、材料、生产、供应商、零部件、人力成本、管理费用等等，都要做一系列的组合和安排。这里强调一下，低成本战略不是绝对价格低，而是综合成本最低，意味着对整个供应链进行统筹和压缩，最后企业还能够挣到钱，还能实现在低成本、低利润空间下的价值优势。举个例子，雷军在小米上市时写过一封公开信，说小米的硬件只追求5%的利润率。大家设想一下，生产一款只要5%利润率的手机，需要设计什么样的手机原理、选什么样的核心元器件、用什么材料、如何组织生产、配置什么样的研发人员/销售人员/生产人员、搭配什么样的人力资源和财务。只有这些环节环环相扣、系统统筹压缩成本，才能实现5%的利润率。与此同时，“5%的利润率”也给小米贴上了一个非常重要的标签，叫高性价比。
用户在意价格，是不是只要价格低就可以呢？恐怕不行。在这个模型中，突出一个点，其他的点你也至少得达及格线。8个维度彼此牵制，没有企业可以把这8个维度都顾及到。不同企业的产品或服务，体现了他的选择（比如小米选择性价比这个重点，其他的点保证及格线）。但这个模型不太容易回答跟竞争对手比，企业的差距在哪。所以我们引入第二个模型。
模型二：价值曲线对比
这张图说的是，在面对用户需求时，企业跟竞争对手的对比。它是《蓝海战略》那本书里的一张图。
大家看这张图。自己和竞争对手面对同一用户，他的需求包括价格优势、维护简易、操作简便、性能稳定、产品安全这几个。竞争对手选择高价格，他把维护简易做更优，因为选择高价格，就赋予了产品更多的功能，这样操作就会复杂些，稳定性、安全性就会差些。而我选择产品定价比较便宜，因为价格便宜，所以售后维修护差点，因为价格便宜，功能就比较少、操作会简单些、稳定性会更高些。用价值曲线做对比，把企业自己和竞争对手满足了用户哪些关键需求，做一个映射，大家有没有发现，就能找到企业安身立命的位置了，理论上讲，企业也找到了可能竞争和突围的关键环节。其实也了解了企业资源的配置和能力发育的方向。
所以我们不光要看到用户需求，也要看到竞争对手在满足用户需求时覆盖了哪些维度，我们覆盖了哪些维度，哪些是我们突出的，哪些是竞争对手突出的。紧接着，你要知道突出有两种，一种是你实际突出的，一种是用户认知突出的。什么意思呢？举个例子。消费者去买车，都知道一句话“奔驰——乘坐舒适、宝马——驾驶愉悦、沃尔沃——安全”。这三家公司的车真有这么大的差距吗？可能从实实在在的功能上看，没有那么大差异，但是用户他已经认为买奔驰就是坐、买宝马是开、买沃尔沃就是安全，这是一种心理认知。
当我们做市场竞争策略的时候，一是做实际功能的差异，如果说功能差异不大，你需要用心智模式去影响用户，强化他对你的感性认知。当用户认知的你和自己定义的你不一样时，我个人建议充分信任和跟随用户，强化用户对你的认知标签。
但如果你对用户认知感到不服气，你有钱、有资源、有能力，好，你就砸足够的钱和资源，设计巧妙的策略、节奏、机制以及事件，扭转用户对你先入为主的认知，这也是个策略。
无论是toB还是toC的企业，在竞争导向下满足用户需求，策略包含了两个，一个是实实在在的功能支撑，一个是用户心理的认知倾向，这是两个维度。
六、战略“3111”法则之“1”——一个驱动
判断社会经济发展态势、理解产业发展和竞争格局、洞察商业本质和用户需求的洞察，找到（企业未来发展的）机会点、可能性和突围的方向之后，就要做价值选择了。企业认为理想的终局是什么样子，我们愿意在终局到来之前企业是什么状态，我们要奉行什么样的价值观、塑造什么样的领导力、整合什么样的人才、发育什么样的组织，从而把企业做成一家有竞争优势的、满足价值创造和用户需求的商业实体。所以说愿景驱动战略是非常关键的。而且越是基业长青、越是走得稳的企业，往往它的使命、愿景和价值观对塑造公司和凝聚共识越是重要。
七、战略“3111”法则之“1”——一个定位
有了愿景驱动，接下来进入定位。这里的定位指的不是战略定位而是商业模式。商业模式是战略设计的核心，说的是价值创造与价值转移的逻辑安排。在这个逻辑安排下，企业需要做聚焦、选择和匹配。“聚焦”说的是资源能力、“选择”说的是用户和价值主张、“匹配”说的是一致性。“聚焦、选择和匹配”还有另外一套说法“定位、取舍和配称”，说法不同，但逻辑是一样的。
上一讲中，我分享了商业模式画布，说“商业模式画布能深入分析企业自身的优势、劣势和差距”，不仅如此。企业也可以利用商业模式画布做战略设计。战略设计的重心就是商业模式设计。商业模式画布它既是一个自我诊断还原和评价的工具，它也是一个设计新的商业模式的工具。这里提示一点。针对存量业务，用商业模式画布可以折射出来企业的优劣势；针对增量业务，用商业模式画布看资源配置和能力发育。这是不一样的。
八、战略“3111”法则之“1”——一个体系
（一）战略管理体系
在三个框架、一个驱动和一个定位下，要确保战略管理与设计的一致性，为此需要统一标准、统一语言和统一共识，也就是说你需要有一套完整的战略管理体系。大家看这张图，跟着我说的走。
你公司的愿景是什么、为谁做贡献、秉持什么样的价值观，为朝着这个方向发展，企业要设定目标，包括财务目标，财务目标是由市场目标和客户目标支撑的。市场目标由员工满意度、合作伙伴满意度和客户满意度支撑。企业的关键能力能不能确保他们满意、资源能不能匹配。目标体系支撑企业的使命、愿景和价值观。
市场目标分存量市场目标和增量市场目标。战略规划更多的是做增量市场。所以我们要分析增量市场的机会、规模体量、增速，针对潜在目标对象做有效需求分析和价值定位评判，实现争夺用户、掌控市场的战略意图。这个地方一定要注意，并不意味着存量市场不重要。好不容易按住一个客户群体，要尽量去挖掘他的其他需求，这里会促使你思考产品和业务要不要扩大边界、要不要相关多元化、要不要覆盖。这个地方可以引入安索夫模型。企业从老产品、老业务、老市场走向新产品、新业务、新市场，企业做战略体系的布局和设计时，要考虑存量市场、存量客户，在存量市场里找出新增需求、在存量需求里面找到客户增量。虽然很多专家都愿意把需求分析叫做战略机会点和新增机会点（分析），但是我认为存量市场和存量需求的挖掘以及重构也非常有意义。不是所有的领域中都能找到新增机会、新增市场的，深挖存量市场和存量客户也有可能给企业的生存和发展带来机会。
当客户需求被有效识别出来后，你就会考虑两个问题：第一个，存量产品和服务能不能有效满足，如果不能满足要不要开发新产品、设计新服务，要不要重新组合产品，竞争对手什么情况、区域覆盖哪些、市场占有率多少，也就是要考虑如果立足这个区域，在既定竞争结构和竞争力背景下，你的供研产销、关键业务倾斜、资源配置、策略节奏、面对的风险，你的底线安排等，都要说清楚。这些都清楚了，再把目标分解到时间线、业务线，分解到层级和岗位，然后落到组织架构、权责体系、利益机制和考核保障，最后是落实资金和人的有效配置，如此形成一套完整的战略管理体系。战略管理体系说到底它是一套有组织、成体系的主动管理动作。
（二）6个问题构成完成战略体系
一个完整的战略至少回答这6个方面的话题。
1、我们为什么存在？我们这伙人为什么能聚在一起？什么样的事业让我们这伙人在一起工作，还充满着愉悦感和成就感？这是说的是使命。
2、我们在追求个人成就、价值和事业心的时候，我们希望把公司做成什么样子，希望公司的理想状态是什么。曾经我服务过一带一路中欧班列的一家客户，当时我跟董事长做访谈时，他的一句话让当年的我感到震撼“我希望我的公司是一个24小时日不落的全球化的公司。我希望我的面前永远有一张大屏，上面有全球各个重要铁路、航运、港口等各类物流节点运输工具上都有我公司的定位节点在闪烁，我一打开大屏幕就能知道全球布局下企业现在是一种什么状态”。当你能把愿景目标越具象地描述出来，跟随你的人就越明白他在做什么。我们也经常听这么一个故事。你看到三个人在搬砖就分别去问他们在做什么，第一个人说他在搬砖，第二个人说在垒墙，第三个人说在盖一座教堂。不同的人内心的场景不一样，导致满足感不一样，所以企业招揽什么样的人，你给人家一个什么样的未来场景或者说预期就显得非常重要。这说的是企业的愿景和目标。
3、在追求这样一个奋斗目标的过程中，我们应该选什么样的人、做什么样的事、用什么样的标准评判事情对错。采购怎么做、研发怎么做、物流怎么做、生产怎么做、仓储怎么做、人力资源怎么做、财务资金政策怎么安排等等，这些都会形成企业的组织原则，这套组织原则最后指向了用户、股东、员工、合作伙伴。在这个维度上大家看华为基本法就会有感觉了。这些说的是组织的核心价值观。
4、在核心价值观这种组织原则之下，我们如何走向未来？在奔赴奋斗目标的过程中，企业从现在走向未来的路径策略是什么？这其实说的是战略实施路径。
5、确定战略实施路径后把目标进一步分解，从而统一思想、统一行为标准、统一评价体系，分阶段、分目标去实施。这也就是为什么说战略有周期性的原因。这就是目标和行动方案、指标和权重。
6、“政治路线确定后，干部就是决定因素”，下一步我们需要思考用什么样的人，这些人具备什么样的知识技能、态度和素质等，人承接工作目标后呈现的结果如何，对战略目标的实现至关重要。所以员工的能力素质、工作态度、对战略任务和工作目标的承诺、结果兑现非常重要。
大家再结合上一讲中提到的战略思维九大问题（如下图），就更能理解战略环环相扣、层层递进的一致性，更能体会战略体系的完整性了。
今天我们讨论战略，公司级战略（顶层战略）说的是使命、愿景、价值观，公司级战略讨论的是战略目标、财务目标、业务组合、资源配置、重大机遇、重大风险等话题。公司级战略可能有多个业务组合，就会有配置优先劣后、轻重缓急的问题，就需要顺序和节奏以及因各业务环节的价值定位不同而进行安排。前面我们说过，哪些业务是贡献收入的、哪些业务是贡献利润的、哪些业务是打击竞争对手的、哪些业务是允许亏损的、哪些是公司要持续不惜一切代价长期投入的。所以业务组合、投资配置需要根据价值定位来，整个业务之间的相互协同、资源的共享及匹配都需要做好安排。再往下进入具体业务战略或单一业务体系，可能是单产业、单业务、单产品模块，我们需要思考哪些产品在哪个市场去卖、跟谁竞争、用什么样的竞争战术、竞争策略，即聚焦产品后做市场竞争。战略再往下落地就要思考职能及业务部门等组织问题 ，比如职能部门的人事、行政、财务等内容的安排，比如业务管理，采购是种交易行为，采购管理就是个组织管理；销售也是个交易行为，销售管理就是组织和人事安排、机制问题。所以战略是有层次的，各个层次之间的侧重点是不一样的。
我们讨论公司战略的时候，一定要注意你在跟什么级别的人讨论，你要知道他这个级别关心的内涵有可能跟你思考的是不一样的；第二，在设计战略的时候，要想清楚你为谁设计战略，比如客户请你做战略顾问，帮他做个战略规划，那么站在老板的角度，他要的是新机会、布局和策略；面对分管其中一条业务线的副总经理，你要客观看待这条业务线在公司业务结构中的价值定位，是让他牺牲的还是进攻的或防守的。先看价值定位再看怎么活下来、怎么活得更好、怎么打击竞争对手、怎么有效满足用户。战略是有层次的，不同层次侧重点不同。
九、正确理解战略管理
以前我喜欢新鲜的词儿，但如今理解战略，我越发觉得回归经典更好。迈克尔·波特教授在哈佛商业评论发表过一篇文章《战略》，他提出战略不等于运营效率、不等于运营管理，他认为供研产销说的是运营，战略更多的是说“定位、取舍和配衬”，说的是综合成本最低、说的是差异化。标签说的是定位，取舍是围绕着标签做什么不做什么，配衬是围绕着做什么、怎么做到位，也就是战略一致性问题。
最后我们总结一下，定位实质是创造差异性，定位不仅决定使命、愿景和目标、业务领域、客户和产品组合，还决定公司的资源和能力；取舍实质是选择要走的路线，不同的定位要求不同的产品组合、不同的设备设施、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系；配衬，说的是战略管理实质上是一种资源配置活动，它建立一个环环相扣、紧密联接的链条，保持各项运营活动或各职能部门与总体战略之间的一致性。
所以，什么是战略管理呢？首先战略它就是个名词，它是一个方向性的、全局的、结构化的、体系化的、逻辑自洽的体系；第二，战略管理里面包含一组动作，是有组织、成体系的主动性动作，环环相扣、结构吻合、内在逻辑一致。动作之间的协同、衔接、顺畅指向的是效率和效益最大化，尤其是效率的最大化。主动说的是企业自身向社会、用户、竞争对手展开的一系列的企业的生存发展动作。所以战略它是一套有组织、成体系的主动管理动作；第三，战略是一种思维方式，战略必须是结构化的、体系化的、全局化的。因为战略需要做取舍，所以能否站在全局视角下忍受短期损失、忍受局部失败十分重要。今天就跟大家介绍到这，下一讲开始我们聊聊战略的科学性。