在今天的竞争环境下，线上线下渠道难以自由发挥——都是 “一票货”，天猫店不敢打折冲击线下。徐阳推翻了这一战略，他认为今天消费者应该在不同渠道、不同场景看到更少但更合适的安踏产品。负担昂贵租金的线下门店应当多展示高单价、需要触碰感受先进面料的夹克、外套；简单的 T 恤更多在线上销售。门店类型也要更多，要有适应顶级商圈的旗舰店，也要有抓住几个趋势品类——户外、鞋类、跑步、篮球的专门店。
像大多数运动品牌一样，安踏曾经依赖经销商开疆拓土，难以推进大幅度的销售转型。但安踏创始人丁世忠在过去十年间将大部分门店收归安踏集团，让徐阳有机会自由施展。不过数月，徐阳已经合并了几个销售大区，炒了 5 位销售分公司总经理。
更分散的渠道需要更独特的产品。徐阳招募了几个更快速反应的小团队改造产品。年初，安踏从李宁挖来首席球鞋设计师周世杰，负责篮球产品的设计；从悦跑圈挖来了程旸，担任跑步品类的负责人；户外产品，徐阳找了在始祖鸟的老部下负责。
为了不让组织变动过大，原来的员工仍然在鞋服大部门下工作，但新团队会按照虚拟品类制度，形成一个工作会议机制，双周单独向 CEO 汇报。
类似的 CEO 双周会，包括篮球、跑步、户外、鞋类专门店、安踏新成立的美国公司。
徐阳喜欢开大会鼓动员工，不厌其烦地强调战略，统一目标。四个小时的对话持续到深夜，徐阳依然亢奋，不断谈论方案、计划。这是他从始祖鸟带来的习惯。他觉得自己更像前锋而不是守门员，像创业者而不是经理人。
不久前，他刚刚结束四川的行程，跑了 14 个城市考察安踏的店铺；接下来，还要继续对全国各大顶级商场的 CEO 做 “路演”，用这套新的零售矩阵方案 “改变他们对安踏过去 30 年的认知”。
访谈刚开始几分钟，徐阳 10 岁的儿子突然举手发言，用家中新闻发言人的语气说：“我的爸爸非常努力。他每个星期五飞机从厦门回来上海，晚上陪我吃饭，打游戏。他会跟我整个周末在一起玩，星期天晚上他八点就要去厦门。他和我有个约定，他完成他的梦想，五年之后就可以回家。”
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