如果说曾经的天邦食品的成功归功于创始人张邦辉与师兄吴天星身上，那后续天邦顶着债务压力下飞速扩张，面临如下风险警示的解决，实控人张邦辉的责任是难辞其咎的。
1982年，浙江余姚舜大实业总公司成立，国企控股，主营业务为饲料，但随着时间的推移，国资发现这一块的业务并不好做。
于是在1996年，舜大实业总公司与民营企业成立了余姚天邦；之后张邦辉和是师兄吴天星先后受让了民营企业、国资控股权以后，两个人就成为了天邦的实控人。
这个企业像是为两个人提前准备的一样，吴天星的名字里有个“天”，张邦辉的名字里有个“邦”，量身打造的企业在两个人的经营下蒸蒸日上。
一直到2012年，天邦食品的主营业务都是饲料，2013年才开始养猪，一路狂奔而来，很快天邦食品就成为了养猪企业的大户。
面对饲料主营和养猪主营的业务，师兄吴天星和张邦辉明显存在不同的意见，现在看来养猪这一个行业并不是简单的猪周期问题，更是企业长期成本，熬下去之争。
师兄吴天星早已经套现离场，那剩下来的“猪王”张邦辉显然有一些想证明自己，在后续更是飞速的扩张，乐观的决策造成了现在的困境，这个困难可能如果有100分，张邦辉的错误决策可能要占85分。
在2022年的时候还很乐观的对媒体说：“今年是非洲猪瘟这轮猪周期的最后1年，明年的日子应该会好过些。” 显然他错了，好在张董事长还是很有担当的，没有趁机套现离场，而是用勇于承担下了一切。
截至2023年年报，天邦食品净亏损28.83亿元，亏损面持续扩大，企业偿债压力日夜增加，不停的通过变卖资产回笼现金流，但这作为目前由大量企业造成的母猪存栏数过多的，另类猪周期而言， 只是杯水车薪。
在公示2023年年报时，天邦食品的实控人张总也把前文改成了“破局之道”，通过三个方面取改善公司的困难的现状。
第一效率为先，坚决清楚整合产能利用率不高、经营业绩不达标的猪场，减少闲置产能、淘汰落后产能；集中资源提高优质主场满负荷运载。
第二品质为先，始终坚信食品安全为底线，产品品质是根本，坚决以需求为导向，以客户为中心，将企业转型为优质猪肉生产商。
第三承认错误，董事长张邦辉承认过去三年行业周期波动原因和公司在执行层面出现重大的偏差，造成如下的经营困难的问题，痛定思痛，对国王的不足、问题、教训进行了深刻的复盘和总结；坚信以能打硬仗、能打胜仗的核心团队冲锋、以丰富的行业资源及资源积累作战，权利协同所有力量扭转局面，将好吃的猪肉产业坚持到底。
公司通过两个方式来改善目前的困境，一个是变卖资产，一个通过自己申请重整的方式来获取救赎。
结语：
管理层足够踏实与诚恳，在困难之下也未把自己的所有股权进行质押变现，也有着自己的担当。
人非圣贤孰能无过，实控人张邦辉在猪肉新高时期，选择了错误的决策大幅度扩张造成了现在的结局，错判了行业周期情况，这个错误可能换成我们也会去犯。
评估：重整值得关注，企业或焕发生机，而吹响这个反攻号角的，将会是法院受理其预重整；需要小心的是短期情绪层面非理性下跌，或者重整进度不达预期