那么我现在很好奇，我想把那个时间点拉回去一下，你们用工厂生产释放了产能，解决了产能问题，通常情况下这种企业大概率都会遇到一个新的问题，叫做更多的用户在哪里？不是说我增加了产能销量就能增加，
我不太清楚说小仙炖这个坎，这个时点是怎么过去的，因为据我所知好像你们中间细分过什么孕期滋补啊呃有过一些其他的方向啊，好像似乎也是为了过这个坎哈，就我到底哪有增量，然后在这里其实我们一开始。虽然读了很多书，光是定位，那本书可能在创业前我就读了5遍，但是还是不会干，其实我们在2014年到2017年的这个时间，可以说一直是在投入，我觉得2017年我们拿到了周红一周总的推a轮的融资，
其实按理说这一年我们应该发展的很好，我们应该是销售快速增长遍地开花的那种状态了，确实我们在这一年也尝试了很多的，比如说扩充渠道，当时我们什么连大链家这种社交平台呀，这种传统电商平台呀，加在一起有十几个，然后我们还开通了50个线下的城市合伙人，然后我们做了很多业务的扩展，还去了很多平台，
做了一些品牌的广告投放等等，我们结果发现到年底不但销售没有增长，然后我们的融来的钱也花光了，还欠供应商大概500多万。可能马上到了下一个月发不起工资的状态了，然后我们就在反思，为什么呢？为什么呢？那不都是按照书上说的开始，该要做市场传播，要做广告投入了吗？然后要扩充平台，要不是按照这个理论再走了，
然后最后发现都不对都不对，那一年我们特别的沮丧，我觉得那一年我们连年都没回去过，真的就是马上企业就要处于关门的状态了，我们当时找身边的朋友全部借了一圈钱，最后别人觉得你钱都这么难了，你把我的钱拿去我会变得更难受还不了我了，没有一个朋友借给我们特别难，当时我们特别沮丧，后来我们就想着那不行啊，
我也得要过这个坎啊，我觉得过年在家里我们在北京也没回老家，带着小孩，我们大概花了5天的时间把自己企业的现状全面的捋了一遍，最后我们总结了6个字。这叫开源节流增效，我们首先要找到最容易去突破销售的地方，在哪里，然后截流，我们要把不产生效率的地方砍掉，在最能够产生效益地方还要持续加码，
你要配更好的人，你要投更多的资源在这个效率最高的地方，所以当时我们就在京东和天猫这两个平台留下来了，其他平台全部砍掉，因为不管是他月销售5万还是10万的平台，我仍然要给他配一个团队，但是它其实带来的这个收益是不够我投入的这个成本的快速砍掉，当时有50个城市全部砍掉，整个团队都砍掉算了一笔账，
6个月的时间能扭亏为盈，其实我们做了这些动作的调整之后，我们发现三个月就扭转了局面，先把第1个月的工资发了，发了之后发现调完之后快速平台业绩起来有流水了，我就能发第2个月工资，第3个月工资。供应商那边就去谈判，
讲明实际情况，谈判得到大家支持，这是我第1次体会到聚焦的力量，所以在这里我觉得动作不是你做的越多就越好，而是要做的越核心，就是越靠近你那个核心目标才会越有价值，才会越来越好，所以在这里的话我们就缓过来了，
缓过来的第一时间我们就反省我们错在哪里，我们的不足在哪里，我们俩为什么不能把企业带到一个更加高速增长的状态，我们到底是缺什么知识或者是缺什么能力，后来我们就快速的走访了一些身边的企业家，给我们打开了一个思路核心的第1个点叫通过外部然后来看自己，他教会我们用消费者的视角来看你现在做的这件事情，
我们现在很多消费品企业认为自己一直都是站在消费者的角度看。啊，其实是不然的，我们当时也认为我们自己是站在消费者解决了消费者的痛点，然后消费者自己就会来，你把产品做好，酒香也不怕巷子深，怎么的就就就一直是这种思维，但其实不是这样子的，那外部消费者是指什么呀？我们又重新的去走访了8个我们主流城市，
8个城市去走访我们的消费者对我们品牌的认知，所以我们发现问了10个消费者，没有一个人知道小仙炖和鲜炖燕窝吃个啥东西，也就是说我们过往认为自己做了很多动作，都是在做市场教育啊，在做品牌什么的呀，其实消费者对你是无感的，所以我们才认清自己，当时其实什么都不是，你虽然做了很多动作，但是你并没有被消费者感知到，
所以我们找到了品牌的第1个问题就是关于消费者如何认知你这个事情是没有打开的，第2个呢就是。我们学会了从行业去看自己，大概在2017年的时候，我们会发现我们行业老大10个亿，我们当时搞了三年，一年销售才1,000万，我们觉得哇，离我们的老大差距巨大，点子就觉得绝望了，可以永远到不了那个位置，
就感觉是那种状态，但是当你学会从行业里来看自己的视角的时候，你就会觉得，唉，原来大家不过都是小学生，只是他是小学二年级，我是小学一年级而已，因为整个行业有400~600亿这么大的市场，所以大家都在一个起跑线上，当有了这个视角之后，我们又看到了消费者，我们当时做了8个城市消费者的认知调研之后，
我们发现一个巨大的信心是什么呢？我们不说品牌，我们当时只拿了三种产品就是鲜炖燕窝，两年保质期的，即食燕窝，还有干叶窝，这三个东西摆在陌生的。的消费者面前给他讲明先的愿望是怎么做的，怎么来的，及时用户怎么做的怎么来的？
该验货就不用解释了，最后我们发现90%的用户都选择了先对燕窝这个还是无品牌的状态哈，我们就发现这一个品类的价值是巨大的，他将来可能会成为整个燕窝行业的领导品类，也正是因为这一次的这个方法，让我们找到了新的战略的起点，
我们发现我们应该要不断的去传递鲜炖燕窝价值这件事情，所以我们当时就把我们的战略调成了这个鲜炖燕窝专家品牌，我们当时还有很多产品，还有孕妇燕窝，还有宝宝燕窝，还卖了一点点干燕窝，还有很多口味的燕窝，什么桃胶，燕窝，黑糖燕窝，
然后椰奶燕窝，就我们拿数据出来一看，95%的销售都是那一碗。冰糖燕窝带来的，那其他业务就不重要了呀，我全部砍掉只做线路业务，然后就开始尝试做一些更聚焦的传播，我以前可能就跟别人说的是我是做燕窝的，有鲜炖燕窝干燕窝什么燕窝，
那之后我们再也不说这个，我们只说我们是仙尊燕窝专家，然后我们开创了这个品类，然后我们这个工艺是什么就把这个讲清楚，发现有非常多的用户，
他就会因为这些而选择，那你就不断在这给这个品牌注入用户，对你的正确的认知，这种品牌的沉淀，不是因为你的促销打折带来的，
是因为你给他的认知建设带来的，而这种他是更稳定的，所以为什么到今天为止，我们有很多用户跟我们三四年，五六年七八年都有的，给大家举一个例子吧，2022年其实是各大品牌最难的一年
但是我们在减少了非常多的市场投入。投入的前提下，我们的销量还是增长的，因为我们没有做更多的市场投放，就没有更多新顾客，那几乎都是老顾客贡献的，因为我们的服务方式，因为我们老客对我们的长期相信，
他在2022年的老客户购是相当高的才支撑了我们的增长消费品，刚刚开篇李想老师有讲到，说很多品牌认为是在做营销，在做流量小馄饨，其实一直都不是以渠道流量这些打法为主的，从2017年开始我们就真正懂得品牌打法，
然后跟消费者的这种沟通产品的重要性，服务的重要性，他就是品牌背后，我关注到刚才有一个很有意思的神反转，就是你把钱和预算投在打个引号哈，所谓的叫品牌预算上的时候，企业面临到我连工资都可能会发出来的。
这种状态我就发现好像没有带来那么好的回报，但是到后来你把这个钱花在看起来跟品牌部相关的战略上这件事情的时候，反而就像你说的，在你们很少投入的情况下，却依然带来了很大的回报，我在里面捕捉到了一个点就是小仙盾认为的那个品牌的一似乎跟营销没什么关系，似乎不是一个品牌战略，那个一是个企业战略，
好像就是只有站在一个企业战略的视角上，才能够系统化的把这个品牌做对，我们为什么还可以一直坚定的在鲜炖燕窝这条路一直走下去，而且每一次的选择都是不偏离核心原因就是我们的这个战略给消费者提供一碗好的燕窝的这个战略，以及好的燕窝，能给消费者健康带来帮助的，这整套的服务解决方案是可以长期帮助到消费者的，
只要有人呢。唉，我们觉得就可能需要我们因为它足够的长期这条战略他足够的有价值，所以我在选择他的时候，我也就会足够的坚定你在做剩下的事情的时候，我觉得那个就叫素素的层面，就是你用什么方法在干的事情的这个层面，而这个层面我觉得就像我最初给大家分享的就是只要你找准了那个目标和你觉得有价值，
那件事情怎么干出来总会有办法的，我们现在也是这样子的，所以我们营销会不断的调整，但是我们的战略几乎是不怎么调整的，所以为什么别人说啊，你们也挺厉害的，8年就做这么一件事，我说对，我8年就炖了一碗燕窝，我们8年就一直在做这一件事情，但是这件事情却真正的让很多人或者让我们都看到了，
他因为一个点而变得非常大的可能性，我们在2021年我记得一个双11我们就卖了。4.65亿一个单品，超出预估的范围，但是这就是战略和坚持战略的架子啊，我觉得这很重要，那个战略的1就是这个战略是不是对社会是有价值的，一个好的品牌战略他一定是可以推动行业的发展可以利他，也利己利他，比如说举个例子，
我们专注在鲜炖燕窝这个品类里面持续的深耕下去，我们发现现在行业有成千上万个燕窝宠业者，不管做大做小还是地域性的品牌，全国性的品牌，他们都在做仙顿燕窝这个品类看到的是推动了整个行业的发展，大家看到的是更多消费者，
因为鲜炖燕窝而变得更健康，而更多人在选择先端业务这个品类，他就是利他也利己，整个行业都在变得更大，从当初的400亿到现在的600多亿，每年还在按照5%。50的全行业增长速度还在跑，所以呢，
一个好的战略价值就是它一定是利他也利己的，一个好的战略它是会让你企业在做动作的时候变得更聚焦，用户越来越多人选择你，
你的经营效益也变得越来越好，你的组织团队也变得越来越好，你的整个都是一个更良性的这样一个发展的状态
