传统意义上，创新药公司一般是基于某个研发药物或集中于某个治疗领域，抑或是基于某个可以治疗多类型疾病的技术平台，而在过去5年时间里，一种新的组织模式开始出现：
在这种模式下，创新药公司控制着跨越多个技术路径和疾病领域的多家公司，母公司的优势不再是研发能力，而是资金筹集、投资、研发服务、制造与商业化能力等因素，这种模式在医药行业被称之为Hub-and-Spoke模式（麦肯锡称之为Portfolio Model）。过去几年时间里，采用该模式的创新药公司大约募集了60亿美元：
我们以CNTA、CGEM、BBIO、FBIO等已上市的公司为例，了解一下Hub-and-Spoke模式具体运营方式：
1、Centessa(NASDAQ:CNTA)
CNTA于今年5月28日上市，公司由Medicxi于2020年10月成立，成立之后连续收购了11家临床阶段的生物医药公司，这些被收购的公司此前都是Medicxi及其母公司Index Ventures旗下基金所投资的公司，共有16个在研管线，涉及肾脏病、血液病、肿瘤、肝脏、肺病、炎症和神经系统等多个领域。
除了提供共享的日常事务管理职能，CNTA对于旗下子公司采取较多的激励措施：
（1）子公司的管理层拥有母公司CNTA的股份；
（2）子公司的管理层被鼓励去创造价值，并分享创造的价值，分享的比例高于个人的持股比例。创造价值的活动通常是指药物对外合作产生的付款与分红、药物研发进度推进等；
CNTA的股东Medicxi，是由著名的风险投资机构Index Ventures的生命科学团队创立的投资机构，但Medicxi很少披露公司的投资活动，比较知名的是在2015年，将公司所投资的XO1 Limited出售给了强生，而Medicxi的母公司Index Ventures的则是投资界的知名机构，曾经投资了Sonos、Dropbox、Zuora、Adyen、Skype、JustEat、Supercell、Slack等众多知名公司。
2020年9月，Medicxi设立了规模为2亿欧元（约2.37亿美元）的投资基金Medicxi Secondary 1（MS1），用以收购Index Ventures Life VI持有的六家生物医药公司，原投资人不仅可以从出售中获利，而且还获得了新基金的投资机会。MS1将为这六家公司临床研发推进提供更多的资金。在此基础上，Medicxi设立了CNTA公司。
MS1的投资人背景非常强大，有葛兰素史克、强生、诺华以及谷歌旗下的生命科学投资公司verily 。
2、Cullinan Oncology(NASDAQ:CGEM)
CGEM于今年1月8日上市，由医药领域知名投资机构MPM Capital的执行合伙人Patrick Baeuerle创立，Patrick也是Harpoon（NASDAQ：HARP），TCR²（NASDAQ：TCRR），Maverick（刚被武田制药收购）和Werewolf（NASDAQ: HOWL）的共同创始人。
MPM Capital是聚焦在肿瘤领域的著名投资机构，社会责任是其特色之一，公司与瑞银合作，成立了Oncology Impact Fund (OIF)，每年会拿出OIF的部分利润和药物权益分成捐赠给肿瘤的研究和治疗机构。
CGEM也采取了Hub-and-Spoke的独特商业模式（下图）：旗下药物的所有权均由自己的子公司持有，每家子公司共享母公司提供的行政人力、注册申报等资源，以节约运营成本，在过去的3年半的时间里，公司自研或授权引进了7个管线。7个管线中，除了已标明的4个，NexGem、Opal和Jade目前在Cullinan Management进行孵化。
公司的研发方向均是在肿瘤领域，可以共享研发经验，筛选更为可靠的技术路线。与CNTA一样，CGEM也鼓励旗下管线的对外合作，再鼎医药获得了CGEM公司靶向EGFR的口服小分子药物CLN-081的大中华区权益。
3、BridgeBio Pharma(NASDAQ:BBIO)
BBIO是Hub-and-Spoke模式的代表性医药公司，大股东包括KKR、Viking Global等华尔街资深玩家，旗下有Eidos Therapeutics、QED Therapeutics、Adrenas Therapeutics等20家子公司，管线集中在Mendelian、Targeted Oncology和Gene Therapy三个领域。
考虑到ATTR的巨大潜在市场，BBIO收购了已经上的子公司Eidos Therapeutics，近期FDA又批准了子公司QED Therapeutics治疗胆管癌的药物infigratinib。未来一年的重磅催化剂较多，在刚刚结束的Sohn Investment Conference大会上，著名医药投资机构Perceptive认为公司治疗骨骼疾病软骨发育不全的药物可能会出现超过10亿美元的巅峰销售额，其治疗ATTR淀粉样变的药物可能会出现100亿美元的巅峰销售额。
4、Fortress Biotech(NASDAQ:FBIO)
FBIO现有Aevitas Therapeutics、Avenue Therapeutics、Journey Medical Corporation等11家子公司。如果认为Hub-and-Spoke模式只有KKR、Index Ventures等知名机构才能玩转，那么FBIO可以说是提供了小公司如何采用该模式的样板。相较于BBIO、CTNA等耀眼的股东光芒，FBIO没有重量级的股东支持，其成功主要是依赖管理团队在医药领域的投资眼光：
（1）子公司资产多半是其他制药公司暂停研发的临床阶段项目或者是市场上不受待见的在研药物。Cougar Biotechnology是一家研发前列腺癌药物的公司，药物效果不错，但碍于专利上的瑕疵，不少大药厂在合作上避而远之，而FBIO以50万美元的价格买下了这个药物，并完善了专利，后来实验效果不错，以10亿美元卖给了强生，现在该药物每年为强生带来近40亿美元的收入。
（2）合作方式和对象灵活而多样。由于自身资源有限，FBIO和子公司的关系大多数是参股或外部第一大股东，像Mustang Bio(MBIO)和Checkpoint(CKPT)这样重要的子公司，FBIO的持股也没有超过20%；合作对象也不限于创新药公司，包括了大学、科研机构等组织，例如UTHealth、Fred Hutchinson Cancer等。
（3）积极抓住子公司资产的合作、出售等商业化机会。受限于自身的资源，FBIO在子公司资产方面的操作比较频繁，例如ALXN为获得FBIO的子公司Caelum少数股权而支付了7000万美元，并支付5000万美元作为Caelum的研发经费，以及1400万美元的里程碑付款，而FBIO则有权获得43%的首付款和里程碑付款（FBIO持有Caelum29%的股权）；
（4）治疗领域比较分散，研发战略多元化。FBIO及其子公司的研发领域以肿瘤为主，覆盖罕见病、皮肤病、CNS等多个领域，在研发战略上，既有CKPT这样的Fast follow策略，也有MBIO这样的First in Class的策略。
其他采取Hub-and-Spoke类似模式的医药公司还有Biohaven Pharmaceuticals、ElevateBio、Gossamer Bio、Nimbus Therapeutics、 PureTech和Roivant Sciences（参见：Roivant Science：定义医药投资新模式）。
1、为什么会出现Hub-and-Spoke模式
创新药行业成熟阶段的产物。在生物医药市场上，既有研发失败的管线，也有最新技术的尝试，更有投资机构孵化的药企，对于成熟的创新药行业而言，技术起到的作用在逐渐下降，而研发管理、合作与商业化等外部因素愈发重要。例如Roivant Science旗下的多家公司先后与阿斯利康、默克等大药企达成合作，部分子公司被住友制药收购，如果创新药企加入Roivant Science的麾下，其获得外部合作等机会的概率将大幅增加；
投资机构的推动。对于长期在生物医药领域耕耘的投资机构而言，其投资组合中既有质量好的公司，也有质量差的公司，好公司在投资退出方面没有太大问题，但差公司的退出往往是难题，因此部分机构将手中持有的投资组合打包成为Hub-and-Spoke模式。
2、Hub-and-Spoke模式的优点
2.1研发效率高
由于共享临床注册、融资等母公司资源，Hub-and-Spoke模式在研发效率上较其他公司更为高效。2020 年，BBIO名下有20 多个在研管线，自 2015 年以来提交了 10 多个研究新药申请，16 项正在进行的临床试验，以及预计在 2021 年推出的两个产品。
2.2估值波动幅度较小
单一研发管线的公司，其估值高低往往受到资产研发进度与结果的影响较大，进而影响公司的后续融资，而Hub-and-Spoke模式下，母公司的资产多元，单一管线失败的影响程度有所降低。
2.3降低运营成本
创新药企业除了药物研发与实验之外，还有实验申请、药物生产设施寻找等相关业务，以及日常的行政、人力、融资等事务性工作，几家药企合并为一，不仅可以大幅降低上述成本，而且可以在实验外包等方面获得比之前更多的谈判优势。
3、Hub-and-Spoke模式的缺点
3.1估值难度大
对于资本市场而言，传统的创新药企业因管线较少，结构简单而容易给出合理的估值，但对于Hub-and-Spoke模式而言，因其管线众多、涉及的治疗范围和技术领域较广，且股权和药物权益比例复杂，导致其估值难度较大。
3.2专业程度较低
虽然在融资、风险抵御等方面，Hub-and-Spoke模式超越了传统组织形式，但涉猎范围较大的Hub-and-Spoke模式，容易出现母公司对技术路线理解程度不深而导致资源分配效益低下。
3.3管理难度增加
Hub-and-Spoke模式至少涉及母公司与子公司两个层级，母公司和子公司的管理层之间的决策界限往往较难界定，同时内部多家子公司对母公司资源存在一定的竞争关系，如何协调这一关系，也是管理难点之一。