A:省外收入占比,我们第一阶段打算实现40%占比,产品结构上,先争取次高端占比40%,目前我们的目标逐步接近;省外的销售模式和省内比较接近,但是在大商为主的地区,渠道结构上偏向于大商为主导的模式,如果经销商实力不够,我们就采取1+1模式。关于销售人员增加,我们是作为一个长期战略在推进,我们每一年的客户增加数量没有队伍没有人是不可能支撑的,我们是储备一批,使用一批。
Q:今年行业的结构性的分化依旧,各大酒企腰部价位增速普遍都只有个位数,怎么看待古5的体量极限这个问题?未来有无考虑进行产品的迭代,实现一次性的利润修复?
A:百元以内的价位带增速是停滞了,这个主要是大众价位主要看节气,疫情冲击很大。对于献礼和古5,我们献礼和古5要保盘、保量、保价和保位置,因为中国未来再怎么消费升级,大众消费依旧是主流,所以盘子还是要保住。古5和献礼这款产品在渠道的利润链上,如果价位不保证,经销商不赚钱,那么推力就会下降,我们不断在献礼和古5上通过提升成交价来重新恢复利润,把利润链理顺了。献礼这边,我们做了一个升级,叫做第六代献礼,价格从85提到了90,经销商利润空间有很大改,古5的终端利润还是不错的,我们重点是稳定促销力度和成交价的。
A:十四五规划中产品、市场、费用和产能的大致规划?
A:1)中低端的产品我们不能忽视,古井地处中原,又是黄淮海区域的老八大,这区域有2亿人口,我们不能放弃这部分的产品,100元的产品也要跟随我们的次高端产品的品控。我们的光瓶酒不能丢,尽管这部分盈利能力不如次高端,但我们具备对消费者的责任。2)我们对不同的消费群体,我们对这个产品的战略的打法,我们达到一百亿的时候,肯定是省内主体,但是百亿之后,十四五规划,肯定是省外省内对半开的,企业的战略要清晰,古井的全国化次高端我们在一步一个脚步的推进,确实比市场的预期要慢,与我们的竞争对手还有很大的差距,古井当下的阶段,大家应该实事求是的判断这个事情。3)关于费用问题,社会上有一些批评,我们内心都是虚心接受,费用不能乱花,要契合企业所处的阶段,我们怎么样形成有效和真实的费用投放是决定费用率的根本。4)关于产能问题,我们年三十的出产不是我们临时规划,古井转型的时期(2008-09)曾经探讨过多种生产工艺,年三十是我们高端品的代表,我们古香型的典范,从工艺到窖池结构及储酒的时间都做了精确的计算,我们正在把老厂区(尤其是南区老窖池)全部恢复,把灌装区的土地腾出来做一个智能化的罐装,后期规划,还是长期主义,黄鹤楼大清香、古香型、浓香型都有产能恢复。关于队伍的激励,我们的薪酬一定要给两个一线(销售+生产),不在两个一线待过的人是不能提拔和晋升的。我希望在十四五的道路上,希望大家给一些事实求是的建议,感谢大家!