第八章 比较
Berkshire或许独此一家，但是Berkshire模式经常被其他企业效仿。像Berkshire模式一样制定政策管理企业的公司也沿用信任的方法。这一章里，作者更进一步将用Berkshire模式的其他几个企业例子与PE进行比较。
看一个企业更像Berkshire模式还是更像PE, 要从两个维度来看：收购和运营。在收购方面，最大的不同在于是否用杠杆，是否干涉企业和持有企业属权的时间范围。在运营方面，要看是否对企业进行强有力的集权控制，严密监督和着眼于倒手卖出。
这一章描述的几个企业跟Berkshire的模式最相近。
保险业
Berkshire模式最适合保险行业，保险业也是Berkshire最主要的生意。干这行的资金经理们会长远考虑，Berkshire模式对他们来说就是浑然天成的。第一个原因就是保险业是基于信任的生意，投保人是因为信任保险公司会在将来实现他们的承诺，才付保费的。
比如像控股公司Markel Corporation，生意有全球保险，再保险和很多非保险业务。这个家族企业成立于1930年，从1985年开始，就有意识地模仿Berkshire模式。
除了巨额保险和再保险生意，Markel也在碰上机会的时候收购不同领域的企业，收购行业从制造烘培设备到卖装饰性居家植物。几十年中，Markel非常亮眼地比同行和整个市场的表现都好很多。它的网页上写明了企业的原则。
他们的做法围绕着自发随性和灵活性，尊重权威鄙视官僚，个人的自主决定权力最高，提供一个让个人潜能最大发挥的环境。
管理层都是行业领袖，企业高管也是企业领头人。总部负责企业治理但是不干涉企业的日常工作，这样每个企业都可以做得最好，努力在不同行业为客户们提供制造设备，让客户，雇员和社区以及企业本身获得成功。
2012年的股东信里明确指出信任在Markel里的作用。信任是Markel获得成功的一个关键因素。企业感谢股东们的信任，将资本交由企业长期管理，增长，同时不增设人为限制。企业管理层通过长期带来优异增长回报股东的信任。
企业管理层每天辛勤工作，在企业中维护和建立信任，因为管理层坚信信任会让生意发展得更好。这样的环境里，人们对彼此和对企业都互相有承诺。
另一家企业作者提到的是Alleghany Corporation，也是一个可靠的保险公司，成立于1929年，在很多行业都有自主的，权力下放的企业。它的年度报告里面也包括一个类似Berkshire”用户手册“的企业运营原则说明。
Alleghany 更像一个财产管理公司，从股东利益出发，将利润留存再投资给企业发展。收购企业的目的是在业主出卖的时候，给企业提供一个稳定的所有者构架，在Alleghany持有下，既是所有人又是经理人的合伙人关系可以让Alleghany的企业成长，长期增长收益。企业的经理人们，而不是总部，会去运营这些收购来的企业。
最后一个例子是Fairfax Financial Holdings, 1985年收购Markel的加拿大卡车保险业务后成立的保险企业。它的业绩比同行其他企业或整个行业的表现都好很多，属下很多保险和非保险生意，也有很大投资在上市公司。
企业的主导原则包括为客户，雇员，股东和社区的长期利益出发，增长企业账面价值，平均每年15%－20%，资金充足，分散企业经营管理权。总部和总裁只负责内部业绩评估，管理人继承，收购，财务和投资。投资哲学从长期价值角度出发，企业鼓励合作为企业共同目标努力。
同时倡导完全公开的沟通，诚实正直最关键，永远不会在这方面妥协。最重要的是对企业和同事忠诚。
关于信任，Fairfax 这样认为：
企业从公平友好的气氛中受益良多，正直，团队精神和不自大让整个企业不断向前，避免意外的挫折风险，同时可以从机会中获利。让企业从董事会到管理人员和员工团结一致的，是信任和对长远目标的聚焦。
总部也不会对下属企业指手画脚，为短期利益出卖下属企业，大规模裁员，更换管理人员或是促销企业股票。
Berkshire模式在这里就变成了Alleghany 模式，Fairfax模式或是Markel模式。其他行业也有这样的企业。这些范例企业虽然在具体实施中都有不同，但是都有高度信任。
一般企业
这里作者讨论了Illinois Tool Works (ITW), Marmon Group, Danaher Business System 和Constellation Software Inc.(CSI).
ITW是1912年成立，位于芝加哥的制造商。在多年经营过程中， 不断用经营利润收购各种工业企业。它一直维护每个属下企业管理人的自主性，同时也相应中央集权。总部不可能做每件事，要用好的管理人，放手让他们做。每收购一家企业，ITW就把企业按业务分成容易管理的小单元，同时让每个生意的副总裁培训员工做管理工作。
有段时间，ITW平均一年收购30家企业，共收购365. 总部最困难的事情是整合新企业。把企业分成小部门是必要的。企业越大越容易官僚，行动越慢而且成本越高。每个企业有自己的经营，销售，市场和财务部门，总部不插手。小企业可以更快将产品带入市场，更快解决问题，抓住机会而且成本更低。
持续分小更有效。每个小企业的历史不同，做事方法不同，会按自己的方法发展。更容易按自己的独特方式带来更多价值。
ITW的这种做法遭到股东行动主义者Relational Investors LLC反对，将一个他们的提名人派入董事会来，主持企业分立与合并事宜。
ITW此时依然强调去中心化和小部门的做法是企业长期的关键做法，带来效率和以客户为中心的创新。
另一个Berkshire模式和ITW模式的企业例子是Marmon Group （被Berkshire收购）. 1960年代由Pritzker兄弟俩人成立，通过收购和其他自然成长, Pritzker 兄弟保留收购企业管理层，放手让管理层自主管理企业。二人退休后，将退休的ITW前CEO请来管理，遵从80/20的统计模式。
Marmon全面持续思考的过程采用这个经过时间考验的统计模式。关键点在于去中心化管理小型，自成一体的独立生意，这些企业可以在经营效率，生产效率和策略性收购方面持续发展。
这个统计分布是这样的：80%的结果来自于20%的产出，比如，80%的销售额来自20%的产品，80%的利润来源于20%的客户。Marmon就是通过这个观察来聚焦在产品和企业上，不断细分放权。
Danaher 是另一个与Berkshire模式有类似之处也有不同的企业，1983年由两个兄弟Rales成立，目前还持有很大股份。它一路收购成为很大的联合企业，同时也独立出去几个大企业，后来都很成功。
Danaher跟Berkshire至少在三方面相似：收购，下属企业独立和去中心化的企业结构。不同有两方面：招聘是全公司范围内严格执行的系统，培训也是全公司内部统一基本运营原则，每一步都强调精简。
但是信任依然是Danaher的一个重要企业特点，信任使得这些培训和运营原则取得真正效果。企业取得辉煌业绩。
最后一个例子是CSI, 作者也是董事。这家企业收购，改进，运营世界上各种行业的软件联合企业，现在有300多家下属企业，各自独立，自主运营。是信任让这种企业文化浑然一体。
高度的互相信任使得企业和各下属部门的互动能够长期稳定发展。总部信任管理人员和员工，会尽量减少官僚碍事的做法。总部也会鼓励管理层开发新项目，在软件行业需要5-10年才能看到回报。总部放心让管理层拿资金去收购要很多年才能见成效的企业，并希望这些有潜力的新购企业能够今后变成CSI的长期成员。
总部也总是从内部提拔员工，信任和忠诚要很多年才能形成，聪明或诡计多端的新雇员要很多年才能发现，鉴别并被相应除掉。企业给员工3-5年后拿到的股份，这样他们跟股东的利益就一致了。同时也鼓励忠诚，不想待5年的员工不会在意企业的长期工作成果，也会为了短期个人利益放弃长远的企业收益。
CSI与Berkshire一样，企业架构是个重要议题。但是架构不是成功的原因，而是真正原因的表象。这个原因就是信任的文化。当管理层鼓励员工开发，创造和脱颖而出，员工们一般都能做到。在以信任为中心的商业组织里，去中心化和企业独立就变的水到渠成。企业成功会随之而来。
近几年商业界人士们越来越梦想照着Berkshire模式发展企业。这就像擅长箴言文学的人想写最伟大的小说一样，照搬只能小规模试试，不可能公式化套上去。
Berkshire商业模式的关键在于信任边界（margin of trust）。赞同信任边界的人一般都怀疑大部分人，尤其是金融界的中间人。他们会去找特殊的管理人和值得信赖的合伙人。他们履行自己的诺言，也会因而赢得股东和员工的信任。
去中心化和企业自主本身都不是Berkshire长期成功的根本原因，信任才是。自主是信任的表现，权力下放是信任的结果。Berkshire模式是从价值观发展起来的，而不是机械的公式。