目前来看，虽然格力电器换届选举推迟，但董明珠连任公司董事长一事显然已是“铁板钉钉”毫无悬念了。更多的悬念在于，董明珠如何再造一个新格力，开创一番新格局。
对于董明珠来说，接下来五年任期内摆在其面前的挑战并不少。在笔者看来，有三件事情已经是迫在眉睫，董明珠必须要以快刀斩乱麻的速度和方式来解决。
一是，再造一个新格力的路径。过去五年，董明珠为格力电器开启一场全面多元化的扩张路径，抛开其个人投资的银隆新能源不算，即便是格力自身的多元化也是多、乱、杂：小到小家电、手机、家电各色零部件，大到冰洗、机器人、自动化设备，几乎是品类多、行业多，但是除了空调，其它业务产出还是偏小，业务占比小。
今年在格力电器一场公开活动上，董明珠已公开提了2018年实现营收2000亿的目标。这既是兑现其过去承诺，也是对新任期开局元年的定调。但如何从现有的1400亿在一年内增长600亿到2000亿，董明珠必须要建立新的规模化引爆路径。目前来看，其锁定了机器人等工业自动化设备，但与消费市场的空调业务相比，商业市场的机器人业务，显然很难在短期内快速规模化上量。
除此之外，董明珠还能为格力电器找到哪些新的出路和手段？真正摆脱对空调单一业务的依赖，再造一个新千亿的格力电器。
二是，清理复杂的公私混乱股权关系。在格力电器这个大平台上，作为董事长的董明珠，过去几年既有个人投资业务，大的如银隆新能源，小的如董明珠新媒体，均属个人投资，却又格力电器发生着关联交易。同时，作为格力电器的全国总代理北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司，既是晶弘冰箱的投资方，也是格力在全国不少工业园，以及绿色回收公司投资方。同时还与格力电器第二大股东河北京海担保存在着千丝万缕的共同股东关系。
在全国家电零售渠道加速垂直、扁平化的今天，格力电器至今还因为当年的“区域厂商联合”代理商模式，坚持层层批发、层层分销的模式。从全国总代，到省代，还有市代，再到专营店，层层分销不断“蚕食”产品利润，也在拖累格力在互联网时代与用户的交互和距离。而要解决渠道的问题，根本还要从体制和机制上，解决格力电器、董明珠，以及格力代理商等多者之间的关系，既要利益共创共享，还要符合时代的变化和走势。
可以说，解决不了格力股东、代理商，甚至是董明珠个人投资与上市公司关系，就没有办法真正让格力电器在互联网时代“轻装上阵”。反而会陷入一轮“转型包袱重、转型压力大”，最终还是退回“吃老本”的状态中。
三是，如何加速管理模式和手段创新。格力必须要谋求在两个平台多个战场的强势引爆。从家用空调到商用空调，这是格力电器当年第一次从消费市场进入商用市场，可以说经历长达10多年的探索和试错，才成就今天格力商用空调业务的规模化崛起；如今，随着格力加速从家电进入机器人、工业自动化设备、新能源等领域，这是真正开启消费级和企业级两个战略市场战略引爆的新战役。需要的不只是资金、人才团队，还有持续创新的管理模式和管理体系。
当年朱江洪创立的格力电器，并通过空调业务成就公司的千亿崛起之路；如今作为接班人的董明珠，如何突破朱江洪时代的成绩，不能只是传统业务的规模化增长，必须要通过管理创新、模式创新，而绝对不只是技术创新和营收目标创新高。毕竟，决定一家企业能走多远的，必须要经营与管理的相互帮助与相互促进，缺一不可。
过于强势甚至有点霸道的董明珠，过去已经在格力电器形成了“一言堂”的风格，并带来了“一枝笔”的垂直化管理。这既是好事，决策高效快捷；却也是坏事，即如何赋予各个平台和项目负责人更大的经营权和决策权，如何激励他们在一些新兴业务的布局中，找到自我发展的新方向。
当然格力电器管理模式和手段的创新，关键需要从董明珠自身开始，打破传统更要打破格力过去的管理禁区！
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