京东以全品类、自营、物流这几个关键词，牢牢占据着中国电商的一极，给用户以多、快、好的心智。
创始人刘强东的公众形象非常鲜明，给一线快递员上五险一金、言必称员工为兄弟、衣锦还乡的豪迈以及乡土社会的亲切。这使我想起了读过万豪一把手的自传《毫无保留》里，万豪企业文化其中的一条，就是「以人为本」：
如果你关心同事，他们就会关心顾客，那么顾客就会一直光顾。因为万豪是与人"做生意"的企业，我们不生产任何有形物品，而是提供服务。
在创办京东前，刘强东主要有三段工作经历：开饭馆、进日企、卖光碟。创办京东后的故事大家都很熟悉了，从3C扩展到全品类，吸收腾讯电商，烧钱做物流，一定程度上改变了人与商品的关系。
创业的动机
98年创业的时候很简单，那时候外婆生病，没钱治疗买药，就想赶紧赚点钱给外婆买药吃。
当然从上大学之后创业开始，心里面想创立自己的公司，这个想法一直就有了。毕业后本来准备在企业工作个五年，有了足够的管理经验和积蓄再出来，后来只干了两年，只有一万两千块就匆匆忙忙跑出来，是因为实在是等不及了。
扩品类
08年的时候大家说买书就去当当，买电子产品就去京东，买服装就去淘宝天猫，电商会分好几个电商，每一个都在一个细分领域非常强。但用户要去四五个平台，注册四五个帐号，这肯定不是用户最喜欢的，用户最喜欢的一定是一站式购齐。
全品类一定是供给很重的事情，但所谓重的事情，也就是难的事情，如果说难的事情你不做，那么你贡献的价值在哪？全品类的战略不会错，路径也不会错，剩下的就是拼执行能力。
如果只做3C走到头，新蛋那种模式，早晚会死掉，温水煮青蛙，一日一日消瘦下去，最后边缘化，然后出局。
烧钱
自认为保守，体现在如果一个业务在烧钱，一般不会做第二第三第四第五个烧钱的事情。
十年自建物流和补贴的烧钱是不一样的。
补贴烧掉钱就没了，用户能不能留下来，不补贴了用户还会不会来，其实没人知道。后天再来一个烧得更多的人，也许三天就超过你了。
而我们是把现金变成一个资产，钱还在那，只是不是现金而已。如果京东需要烧个十年来打造物流体系的话，其他任何公司都得需要十年，这几乎是无法逾越的。
危机
1.2009年开始做大家电，连续三年所有家电品牌受威胁不给京东供货。被逼无奈，2012年8月，京东挑起和苏宁的价格大战。
2.京东持续投入仓储物流建设，需要大量资金，不断拿到融资，而在2008年，因为金融危机，拿不到新一轮融资，京东命悬一线。不过，最终还是抗过了压力，2009年1月，京东获得今日资本等2100万美元的注资。
出海
不像其他企业越做越保守，京东是越做越生猛。现在做得再好，在整个中国都还没成为行业内绝对第一的位置，还要去东南亚、欧洲和美国，世界还有这么大版图的话，足够做一辈子。
京东唯一能拷贝的就是真正的以用户体验为中心，去国外和亚马逊竞争，比拼到最后也是谁的用户体验做的更好一些。完全商业模式的复制肯定会失败的。
亚马逊中国为什么没做起来，是因为对中国团队没信任，不授权。
核心能力
京东的核心能力，一个就是文化，还有执行能力，文化深入到每个快递员身上。快递员都是在没有主管监督监控下工作的，如果要他服务好，必须是文化真正输入到他脑子里去的。
京东和其他公司一样，也是老板决定一切，但刘强东决定的是人，是文化，是公司的战略，真正具体的业务决定的很少。
回头看
需要更拼命一点，可以再拼一点，冒险方面胆子更大一点。因为物流在持续烧钱，眼睁睁看着云、支付的机会从眼前溜走。
自我学习能力很重要。一开始不知道什么叫融资，徐新问公司值多少钱，以为就是公司的净资产，不知道什么是溢价。
用户体验。每天都要在京东下个订单，深度体验产品的各个功能。
民营企业家
08年的时候，民企在全球舞台上没有声音，有个几十亿市值就了不起了，对国家和行业的影响很有限。降低成本就是把员工的血汗钱压榨得更狠一点。
今天企业赚钱完全可以通过技术、商业模式，不再通过压榨成本来实现，通过走正道成功。
感恩
人最主要是内心深处懂得感恩，家乡帮了自己很多。很多人觉得感恩是一种负担，但感恩给自己带来很多快乐。别人对你点滴之恩，你能放大十倍百倍来看，记住这些自己会很快乐。
从24岁摆个小柜台，除了家庭之外，一切都是京东了。
利润之上的追求
外界认为京东养活那么多配送员，自建物流的模式太重。但是刘强东认为将一线配送员外包出去而节约的成本，是赚"耻辱"的钱。
这部分成本不能节约，不能牺牲员工60岁后保命的钱。让无数员工日子过得有希望，在当地城市买个房子，让孩子们多一丝希望。
这是他创建这家公司的成就感和自我价值。