另外一个常见的导致陷入厄运之轮模式的错误，是新任职的领导常常阻止旋转着的飞轮，并且推动它朝一个全新的方向旋转。想想哈里斯公司，在2 0世纪6 0年代早期就树立了卓越公司所具有的经营理念并且开始了一个一流的可取得突破的动量累积过程。乔治•戴弗利和他的继承者理查德•塔利斯，认为哈里斯公司的印刷和通信业技术在全世界都可以算是最棒的，他们的刺猬理念就是根据这样一种想法产生的。尽管公司并没有完全坚持这个理念（塔利斯有偏离三环之外的倾向），公司在那时确实取得了一定的进步并且创造出了很重要的成果。它看起来像是一个从优秀到卓越转变的很有希望的候选人，终于1 9 7 5年公司取得了突破性进展。 接着飞轮开始停滞不前了。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-07 06:10:47

为什么实现跨越的公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为会有相当高的成功率呢？它们成功的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-07 06:09:06

虽然华纳-兰伯特公司是一个比较极端的案例，但是我们发现那些卓越公司的对照公司也在上演着类似的故事（详情请见附录8 . 1）。尽管各个公司厄运之轮的具体表现千差万别，却存在着一些非常普遍的模式，其中两点值得特别关注：错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。误导的收购行为彼得•德鲁克曾经发现一些公司的合并和收购行为很少来自于可靠的推理，而更多来自于一个普遍存在的事实，那就是达成几笔交易比做一些实际的工作更能使人兴奋地度过一天的工作时间。其实，这些公司都十分清楚2 0世纪8 0年代普遍存在着大量滞销货的事实："当情况变糟时，我们就去购物吧！"为了了解收购在公司转变过程中的作用，我们对所有被调查的公司的收购和被吞并行为进行了一个系统的定性和定量分析，收购和被吞并行为从转变期开始前的1 0年算起，直到1 9 9 8年结束。尽管不同公司收购的价值总量或是收购规模大同小异，但是我们确实发现那些实现跨越的公司与对照公司在收购的成功率上有天壤之别（见附录8 . 2）。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-07 06:08:53

样就可以计算出"使分析家满意"的增长值与实际实现的增长值之间的差额，再将这笔资金投入到蓝色计划中。这是一个为应付短期压力而设置的巧妙机制，同时又是一个对未来有系统的投资。我们在那些对照公司中就没有发现这种蓝色计划。相反，普强公司的主管大量积聚股票（"买进未来"）的同时，还虔诚地吟诵"长线投资"，特别是在公司业绩不理想的情况下。普强公司不断投资于有大胆创意的项目上，如罗盖恩治秃法，试图跳出积蓄阶段直接飞跃到突破阶段。实际上，普强公司使我们联想到了一个赌徒，他在拉斯维加斯将许多赌注压在红色上，说："瞧，我们正在为未来投资。"结果可想而知，当未来到来时，预期的结果却很少出现
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-06 07:52:33

由此，我们懂得了关键是要学会利用飞轮来应付这些短期的压力。为实现这一目标，雅培公司实验室研究出了一个很棒的方法，它使用了一个名为"蓝色计划"的机制。每年雅培公司都会告诉华尔街的分析家们，它所预测的一个具体的收入增长幅度-比如说1 5％。与此同时，公司会设定一个更高的增长速度作为其内部目标-比如说是2 5％，甚至是3 0％。此时，公司还对那些没有资金投入但已通过提议的风险性项目-又称蓝色计划-按重要级别排序。到年底时，雅培公司将挑出那些虽已超出分析家的预想值却还未达到实际增长目标的公司序号。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-06 07:52:06

实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。是的，只有合理地使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的根本推动力。相反，当技术没有被合理使用，只是被当做一个简单的解决办法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联系在一起的时候，技术就是你加速灭亡的工具。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-06 07:37:32

们可以列出很多这样的公司，起初它们都是技术的开拓者，但是最终未能成为卓越的公司。这张名单很吸引人，但它上面列出的所有公司都强调了一个基本事实：技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的发生。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-06 07:37:11

我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。当然技术很重要-你不可能处于落后的状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-06 07:36:29

现在，回想一下克罗格是如何有步骤地摆脱那些古老陈旧的小百货店，代之以精致耀眼的超级商场的。为了实现这个目标，克罗格投资了9 0多亿美元，而这些钱就是从小百货店的薄利经营中积攒起来的。从一个长期过程来看，克罗格已经连续3 0年每年拿出相当于年利润额2倍多的资金作为其资本费用。更引人注意的是，1 9 8 8年公司在承担了5 5亿美元债券负担的情况下，还分给股东每股4 0美元的红利，又发行了面值为8美元的债券，反击来自大公司的竞争对手。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-06 07:29:23

一会儿是无线电通信行业的泡沫，一会又是计算机行业的泡沫。再后来就是互联网的泡沫了。总之，随着不可预见的新技术的到来，泡沫将不断产生。然而在这些一系列的变化中，卓越的公司能够不断调整自己，最终生存下来。实际上，在过去的1 0 0年中，大多数可以真正称得上是卓越的公司，从沃尔玛到沃尔格林，从宝洁到金佰利-克拉克，从默克到雅培，它们的发展都源于曾经经历过电子时代、电视时代和互联网时代等数代技术的变革。它们以前一直不断地调整自己，最终脱颖而出。即使是最优秀的公司还需要继续调整，以适应时代的变化。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-06 07:25:44

我们进入了历史的一段很特殊的时期，人们试图创建卓越公司的想法被看成是奇怪而又落后的。飞速发展已成为这个时代的符咒。只要你告诉人们你在做一些与互联网有关的事情，无论做的是什么事，并且像魔术师那样喊声"变"，你就可以通过向市场公开抛售股票而变得富有，即使你的公司并没有获利（甚至你并没有拥有一家真正的公司）。当你通过高喊"新技术"或者"新经济"来说服人们拿出数百万美元投资在你的公司时，为什么你的公司从积蓄到突破，最终创造出一个真正可行的模式，还需要走一段艰苦的历程呢？
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-06 07:22:49

实现跨越的公司通过运用独特的预算机制，使"不该做什么"这一原则制度化。认真思考一下：预算的目的是什么？大部分人的回答是：预算决定拨给每个项目多少资金或进行成本估算，或两者兼而有之。从优秀到卓越转变角度看问题，这两种回答都不对。 在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。金佰利-克拉克公司不是把纸品生意上的资源重新分配到消费品行业，公司完全放弃了纸业，卖掉了工厂，将所有资金投到了新兴消费品行业。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-07-06 07:20:31

富国银行：能够成为像经营企业一样运作银行的大师，业务集中在美国西部。 说明：富国银行意识到两个基本的问题。第一，大多数银行只从银行本身认识自己，经营运作，并且保护银行文化。富国银行则视自己为恰巧涉足银行业的企业。"像经营企业一样经营银行"和"像业主一样经营银行"，成为他们的座右铭。第二，富国银行意识到它不能成为世界上最杰出的超级全球银行，但是它可以成为美国西部最强大的银行。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-30 07:26:25

这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单的理念，并运用想像力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳目一新，为之叫好。成为世界上最好的便利药店，持之以恒地增加单位顾客光顾利润-有什么比它更明显更直接的呢？ 但是如果这个理念是如此明显和直接，为什么爱克德公司没有看到呢？当沃尔格林公司坚持在城市里实现便利或聚集观念时，我们没有发现爱克德公司运用类似的观点促进发展的迹象。爱克德公司领导层是一群不折不扣的商人，迫不及待地抓住各种机会去收购大量的药店-这儿4 2个，那儿3 6个-完全是个大杂烩，没有明显统一的主题思想。 沃尔格林公司领导层明白可观的利润增长，只有通过剔除不适合刺猬理念的观点才能实现，而爱克德公司领导层则倾向为了增长而增长。8 0年代早期，正当沃尔格林公司变得对执行便利药店理念笃信不疑时，爱克德公司收购了美国家庭电视集团，打入了家庭录像市场。1 9 8 1年，爱克德公司的首席执行官在《福 布斯》杂志解释道："有些人认为我们越纯越好，但是我想要发展，而家庭电视业刚刚兴起-不像药房连锁店。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-29 08:02:09

斯托克代尔悖论是所有创造奇迹之人的一个缩影，不论是主导自己的生活，还是领导他人。丘吉尔在二战中就是这样。海军上将斯托克代尔就正如在他之前的维克多•弗兰克，靠着信念得以从集中营的生活中生存下来。实现跨越的公司不可能都有拯救世界的壮举，或在集中营里呆过的经历。但是它们都是斯托克代尔悖论的拥戴者。不论境况有多糟糕，平庸的生活让人变得多迟钝，他们都坚持必胜和成为卓越公司的信念。同时，他们也恪守要面对最残酷现实的原则。就像我们在研究中发现的一样，成功的关键因素往往是简单而又直接的。实现跨越公司的领导者们能够排除一切噪音和干扰，在少数有重大影响的事情上集中精力，全力以赴。他们能够如此，很大程度上是因为他们兼顾斯托克代尔悖论的两个方面，不让任何一方占上风。如果你可以采取这个双重系统，你就可以极大地增加作出正确决策的机会，并最终找到一个简单而又深刻的道理，作出真正了不起的抉择。一旦掌握了这个简单而统一的理念，你就离不断转变取得突破性进展不远了。帮助树立起这个观念，这正是我们努力的目标。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-29 07:43:03

和斯托克代尔上将的一番对话一直浮现在我的脑海里，实际上这对我自己的发展也产生了深远的影响。生活是不公平的-有时对我们有利，有时不利。在人生旅途中，我们都会经历失望和打击，经历"无缘无故"的挫折，谁都没法抱怨。 可能是生病，可能是受伤，可能是一次事故，也可能是失恋，或者是在政治风波中下台，再不然就是在越战中被俘，被投入战俘集中营，关押长达8年之久。斯托克代尔告诫我说，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。 在面对命运的挑战中，斯托克代尔悖论（你必须坚持你一定胜利的信念，同时还得面对现实中各种残酷的事实）被证明是极为有效的，它可以使你在遭遇困难之后不是变得软弱，而是变得更强大-不仅仅是对我而言，对于任何一个明白这个道理并加以实行的人来说，都是有效的。 斯托克代尔悖论-----坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难， 不论它们是什么。 我从来都没有把与斯托克代尔的一番谈话，当成是我对卓越公司进行调查的一部分，而是将它看做个人而非公司的经验。但是，在我进行调查研究的过程之中，这一直在我的脑海里盘旋，挥之不去。最后，终于有一天，在例行的研究讨论会上， 我向大家讲述了斯托克代尔的事迹。当我结束时，整个会议室里静悄悄的，我心里想："他们一定是觉得我离题万里，不知所云了。" 这时，沉默不语而有见地的小组成员杜安•达菲（他曾经负责有关A & P和克罗格公司的比较分析）打破了沉静，他说："这正是我苦苦寻求的答案。我曾经试图了解A & P和克罗格公司的本质区别，这下找到答案了：克罗格公司就像是斯托克代尔，而A & P公司就像是那些乐观主义者，总以为他们在圣诞节一定可以被释放了。"
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-29 07:42:31

美洲银行的主管拥有大量关于银行业即将解除管制这一事实的信息。然而他们未能面对这些事实将带来的一个严重后果：在一个失去管制的世界中，银行业务也会成为商品，银行业务中的旧式额外补贴和文雅的交易将不复存在。直到银行损失了1 8亿美元以后，他们才完全接受了这个事实。相比之下，富国银行的卡尔•赖卡特，一个被他的继任者称为"极端现实主义者"的人，却勇敢地面对解除管制后将会产生的严重后果。抱歉，银行业同仁们，我们已无法保留银行家阶级了。我们必须像麦当劳一样，成为对成本和效率斤斤计较的生意人。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-29 07:31:24

1 9 8 6年，富国银行收购了克罗克银行，并打算缩减合并的各项开支。这没有任何特别之处-任何一家银行在不景气的时候，都会谋求合并，为的是在经济萧条的情况下，将开支降到最低点，以保护企业。但是令这次收购与众不同的，是接受管理人员的方式。更准确地说，公司并不打算将绝大部分的克罗克管理人马一并带入富国文化。 富国银行一早就定下结论，克罗克银行的原班人马中的绝大部分都是不合适的人选。他们都是一些受传统影响很深，只会拘泥于旧式银行经营的经理人。银行设有专门的主管饭厅，大理石的装帧，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值5 0万美元的餐具。与此形成鲜明对比的是富国银行的"清苦文化"，他们的管理者的就餐待遇与大学生食堂一般无二。富国银行把自己的意思向原先的克罗克银行经理们表达得很清楚："瞧，这并不是一个平等的合并，而是吞并。我们买下了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。"就这样，富国银行解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1 600名经理人（其中包括几乎所有的高层领导者）在一日内如鸟兽散。 批评家也许会这样说："那只不过是富国银行在保护自己而已。"但考虑一下这样的事实：富国银行也解聘自己的经理人，只要那些原克罗克银行的经理被确认是真的很有才能。一旦涉及挑选管理人员的问题，富国银行的标准一贯是很苛刻而且铁面无私的。就好比一个职业的运动队，只有最好的才能不顾地位与任期进行年度裁员。一位富国银行的主管不无道理地说："对于那些作出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。"
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-29 07:05:02

1 9 8 6年，富国银行收购了克罗克银行，并打算缩减合并的各项开支。这没有任何特别之处-任何一家银行在不景气的时候，都会谋求合并，为的是在经济萧条的情况下，将开支降到最低点，以保护企业。但是令这次收购与众不同的，是接受管理人员的方式。更准确地说，公司并不打算将绝大部分的克罗克管理人马一并带入富国文化。 富国银行一早就定下结论，克罗克银行的原班人马中的绝大部分都是不合适的人选。他们都是一些受传统影响很深，只会拘泥于旧式银行经营的经理人。银行设有专门的主管饭厅，大理石的装帧，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值5 0万美元的餐具。与此形成鲜明对比的是富国银行的"清苦文化"，他们的管理者的就餐待遇与大学生食堂一般无二。富国银行把自己的意思向原先的克罗克银行经理们表达得很清楚："瞧，这并不是一个平等的合并，而是吞并。我们买下了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。"就这样，富国银行解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1 600名经理人（其中包括几乎所有的高层领导者）在一日内如鸟兽散。 批评家也许会这样说："那只不过是富国银行在保护自己而已。"但考虑一下这样的事实：富国银行也解聘自己的经理人，只要那些原克罗克银行的经理被确认是真的很有才能。一旦涉及挑选管理人员的问题，富国银行的标准一贯是很苛刻而且铁面无私的。就好比一个职业的运动队，只有最好的才能不顾地位与任期进行年度裁员。一位富国银行的主管不无道理地说："对于那些作出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-29 07:02:36

尤其生动的例子当数纳科尔公司。该公司是建立在这样一个理念之上的：你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。因此，不是把矿井开在像匹兹堡和加里这样的传统钢铁城镇，他却反其道而行之，将公司设在像克劳福德维尔、印地安纳、诺福克、内布拉斯加和普利茅斯这样的城镇。在那里，满是只知"日出而作，日落而息"踏踏实实劳作的农民。一度"去挤些牛奶"和"中午之前耕4 0亩地"，被套用成"去炼些钢铁"和"午饭之前炼4 0吨钢"。纳科尔公司解雇了那些不具备这种职业道德的工人，就这样在公司成立的第一年中解雇率高达5 0 %，但接下来由于合适的人员都安顿下来以图长期发展，解雇率自然就低了。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-28 20:57:34

富国银行与联邦国民抵押协会的例子都体现了"谁"的问题要高于"什么"的问题，即那些远景、战略、战术、组织结构和技术问题。迪克•库利和大卫•麦克斯韦都提到了第5级领导管理模式，他们说："我不知道将会把公司带到何方，但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-28 19:06:11

1 9 8 3年，当卡尔•赖卡特担任首席执行官时，他把银行的所有成就都归功于他身边的人，而他们中的大部分都是原来库利的旧部下。当他列出在库利和他担任首席执行官期间加盟公司的人员名单时，我们都大吃一惊。几乎每一个人都已成为一家大公司的首席执行官。比尔•阿尔丁杰成为家庭财务公司的首席执行官，杰克•格朗德霍弗是美国银行B a n c o r p的首席执行官，弗兰克•纽曼是美国信孚银行的首席执行官，理查德•罗森堡是美洲银行的首席执行官，鲍勃•乔斯是西太平洋银行（澳大利亚一家规模极大的银行）的首席执行官，后来又成为斯坦福大学商学院的院长。阿吉•米勒作为富国银行董事会的核心人物长达1 7年之久。他告诉我们，这个队伍使我具备了时代弄潮儿的品质，使得我在2 0世纪4 0年代末得以进入福特公司（后来又成为该公司的总裁）。富国银行的办法其实很简单：你得到合适的人才，并把他们塑造成最好的经理人，然后你就必须接受这样一个事实，他们中的一些人会成为其他公司的C E O
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-28 19:01:54

以富国银行为例。从1 9 8 3年起，公司开始了长达1 5年的出色经营，不过实现这个转变的基础却要追溯到7 0年代的早期，当时任首席执行官的迪克•库利开始组建一支业内最为出色的管理队伍之一（据投资家沃伦•巴菲特称，是最好的队伍）。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-28 18:59:33

我相信具有潜力的第5级经理人在我们这个社会普遍存在，虽然我不能证明这一点。我估计，问题并不在于具有潜力的第5级经理人十分稀少。只要我们懂得如何寻找，他们就在我们周围。那么问题是什么呢？看看这种情况：非同寻常的业绩摆在那儿，可是没有人站出来"认领"这份功劳。如果是这样的话，你极有可能发现有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-28 18:55:18

第三次威胁来自C o n i s t on合伙公司。这家投资集团公司买下了吉列公司5 . 9 %的股份，并发起一场代理战，试图控制吉列公司的董事会，将公司卖给出价最高的收购者，从中捞一把股份收入。如果按佩雷曼的出价抛售吉列的股份，股东们本可以立即在股票上赚到4 4 %的收入。看着1 . 1 6亿股股份带来的2 3亿美元的短期股票收益，大部分经理人本可以屈服，抛售手中的股票大赚一笔，还可乘机兑换成现金。 科尔曼•莫克勒并没有屈服，虽然他本可以在自己的股票上大赚一笔，但是他选择了为吉列的辉煌未来而战。他话语不多、性格内向，总是彬彬有礼，人们把他看做一位和蔼可亲、有着贵族气质的绅士。结果那些将莫克勒含蓄的个性误解为懦弱的人都被他击败了。在代理战中，吉列公司所有资深经理人都与成千上万个投资者面谈或电话联系，最终吉列赢得了胜利。 现在你可能会想，"这听起来好像是深陷绝境的管理层为了私利而战，而牺牲的是股东的利益。"从表面上看确实好像如此，但请考虑一下两个关键的事实。 第一，莫克勒和他的支持者们将公司的未来押在了最新、最尖端的技术系统上（后来被称作感应剃须刀和M a c h 3）。如果那次收购成功了，这些项目极可能被削减或取消，我们也就不可能使用感应剃须刀、女用感应剃须刀和M a c h 3剃须刀-使得成百上千万的人每天要忍受须毛的烦恼。 第二，在进行反收购战时，感应剃须刀这款产品正处于秘密研发当中，其利润没有在股价上反映出来，这也保证了在将来有一笔可观的利润。抱着对感应剃须刀的信心，董事会和莫克勒都相信，即使加上收购者们提供的溢价，股票将来的价值会远远超过目前的价格。抛售股票可能令短期投资者高兴，但对长期投资者却极其不负责任。 最终出人意料的是，莫克勒和董事会的决定被证明是正确的。如果持股人接受了罗纳德•佩雷曼在1 9 8 6年1 0月3 1日提供的4 4 %的溢价，然后将全部所得投资到市场，经过1 0年，也就是到1 9 9 6年底，他的赢利将比一个一直支持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事实上，如果莫克勒当时向狙击者屈服，带着成百上千万的股票收入退休享清福的话，吉列公司、公司的产品消费者和股东们都将遭受到巨大损失。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-26 07:46:27

当史密斯决定破釜沉舟，宣布卖掉所有造纸厂的时候，一位董事会成员称，这是他所见过的首席执行官作出的最有魄力的决定。所有的工厂，甚至包括在威斯康星州与公司同名的金佰利工厂也被卖掉了。所得的收益全部注入消费品行业，投资到像好奇（H u g g i e s）和舒洁（K l e e n e x）这样的品牌上。商业媒体称这一举措愚蠢之极，华尔街的金融分析师们也给他们的股票降了级。但史密斯毫不动摇。2 5年后，金佰利-克拉克收购了斯科特纸业，并在8个产品系列中有6个超越了宝洁公司。退休后的史密斯回想起他创造的非凡业绩时，仅仅说道，"我从未放弃试图胜任这项工作的努力。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-26 07:34:04

正是凭着这种决心，史密斯重塑了一个金佰利-克拉克，特别是当时他做了该公司历史上一个最不寻常的决定：卖掉所有的造纸厂。走马上任后不久，他和他的研究小组得出结论：传统的核心业务-铜版纸-注定会走向平庸，因为这一行业经济不景气，竞争也不激烈。但他们认为，如果金佰利-克拉克投身到纸制消费品这一行中来，世界级的竞争对手如宝洁会迫使金佰利-克拉克要么走向辉煌，要么走向毁灭。
《从优秀到卓越 (吉姆•柯林斯)》 2015-06-26 07:33:26