一、《关于因果》
果不是追求或目标得来的，而是种因得来的，种了什么样的因才会有什么样的果
【好认知】种下长期主义、利他主义的因
埋头种因，要凡事坚持长期主义。
只有坚持长期主义，才能更好地保持平常心，不受短期压力、诱惑的干扰，才更有可能去做正确的事，并把事情做正确。.长期主义不仅仅是一种方法论，更要成为每个人的思维惯性，清醒地面对环境的不确定性，着眼长远去思考，提升化繁为简的能力，从使命愿景价值观中去探求更多答案。
埋头种因，要始终坚守利他共赢。
我们常说本分是与他人合作时不赚他人便宜，敢于吃亏的态度。敢于吃亏，是利他共赢的第一步。
最后，埋头种因，要全面践行“设计驱动和用户导向”。
技术永远在进步，参数永远在变化，不变的唯有人们对美的追求，对成就和愉悦的追求，对自我意义的追求。人们对某些恒定不变的追求，反而是我们更需要关注的长期赛道。
二、《不秘”诀：本分+平常心》（2016-10-12）
1.本分是什么？
我们理解的本分就是：“做对的事情、把事情做对”。
什么是“做对的事情”？ 难道还有人明知是错的事情还会做的吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。为什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。 其实，人们往往知道什么是错的事情，只要把错的事情停止做了，就离“做对的 事情”更近了一步。所以，“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马上停止，不管多大的代价都是最小的代价。 人们常说的“坚持到底”，指的是坚持“做对的事情”而不是坚持做错的事情！ 很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实“秘诀”不是做了什么而是不做什么。好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。 “不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类 是和自己公司的使命和愿景相结合的。 下面我举一些我们自己的“不做的事情”的例子，这也算我们的小秘密吧。 不做 OEM：最早提出不做 OEM 的就是现在 OPPO 的 CEO 陈明永，不记得是哪年了， 大概可能有 20 年了吧。为什么我们不做 OEM 呢？长远来讲，我们想建立自己的 品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。做 OEM 有很专业的公司， 他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力 97 去做这些事情，所以长远来说我们是会输给那些专业做 OEM 的公司的，既然知道 长远会做不过别人，那我们干脆就不做。记得大概 十五六年前，我还是 CEO 的 时候，沃尔玛的供应商曾经来找过我，说要给我们下 100 万台的 VCD 的单子，我 在电话里直接就拒绝了。对方还问我，难道价钱你都不想谈吗？我说，对的，不 管什么价钱我都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。 我当时还类似地拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打 电话的人还嘟囔着说，在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。 不讨价还价：我刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈来谈去谈的都是价格，当 时我就想，如果能不谈价钱，那至少可以省掉 70%到 80%的时间吧。后来，我们 花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在我们这 里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也 许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。 不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手（郁闷 的是偶尔看到一线的友军在线上攻击展开各种攻击……企业文化贯彻到神经末 梢是一件非常不容易的事情）……，我们的“不做的事情”是一个非常长的表， 每一个不做的事情都是有背后的故事和道理和逻辑的，就不一一在此说明了。 什么是“把事情做对”？这个可能比较容易理解一点点，但其实也没有看上去那 么容易。把事情做对是一个学习的过程，中间会犯很多的错误。如何坚持做对的 事情，付出为了把事情做对的过程当中所需要付出的代价，其实是非常不容易的。 在把事情做对的过程当中，其实是没有办法避免犯错误的，比如打高尔夫的人， 是没有办法避免偶尔把球打下水的，能做的仅仅是如何能降低犯错误的概率。
【沈炜——本分拓展】
本分是首先明辨是非对错、毫无利益导向的坚守；
本分是凡事追求长远而不只争朝夕的态度；
本分是所思所言所行高度一致的践行；
本分是坚持独立深层次思考、毫不盲从大流的清醒；
本分是不为果、只埋头种因的执着；
本分是清楚自我能力而时时必须聚焦的减法；
本分是能够将复杂的事情简单化的修炼；
本分是有问题时首先求责于己的态度；
本分是既能共苦更能同甘的利益分享
2、平常心
平常心其实就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本质（原点），辨别事情的是非与对错，知道什么是对的事情。
三、（价值）投资最重要的是什么？——商业模式（2018-9-30）
段永平：right business，right people，right price.（对的生意，对的人， 对的价钱。这是老巴说的。）对的生意说的就是生意模式，对的人指的就是企业文化。price 没有那么重要，business 和 people 最重要。culture 跟 founder （创始人）有很大关系。business model，就是赚钱的方式，这个是你必须自己去悟的，我没法儿告诉你。就像如果你不打高尔夫，我是无法告诉你它的乐趣的。
四、企业文化
所谓企业文化讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情）， 以及如何把对的事情做对。能够管到制度管不到的东西的东西，这个东西就是企业文化（我是这样看的，也是验证是正确的）。
一般来讲，公司的企业文化是由 3 个部分组成的：使命、愿景以及核心价值观。 使命指的的企业存在的意义(“Mission”是为什么成立)；愿景是企业内大家的共同远景(“Vision”是我们要去哪里)；核心价值观“Core Values”是哪些事情是对的，哪些事情是不对的。
企业文化就是水桶的桶底。所谓战略、技术无非是围着的木板而已（沈炜）。“木桶”的木板，主要是四块：一是消费者，二是合作伙伴，三是员工，四是股东。
五、公司的愿景：以消费者为导向
段永平：诺基亚不是用户导向的，你看到的这个现象其实是他们的内在文化的外在表现。（2018-10-23） 网友：请教一下，诺基亚是属于“做对的事情中做错了事”呢还是“把错的事情的做对”？我觉得诺基亚需要转变的不仅仅是个平台，而是重新回归关注用户体验这条路上。 段永平：诺基亚出的问题大概就是“成功是失败之母”类的问题。由于这些年一直非常成功，他们大概忘了为什么会成功的原因了。盲目追求市场占有率可能也是原因之一。简单讲，我认为是文化出问题了，也就是没能坚持做对的事情（或者叫做了错的事情）。 诺基亚是一家很有实力的公司，如果现在开始真正反省（或者用你的话就是重新回归关注用户体验上来），几年内说不定还有卷土重来的机会，再过几年就有点 积重难返了。 微软好像也有同样的问题，雅虎其实也是犯了类似的错误。我们旁观者清容易啊， 当局者确实很容易犯这类错误。（2011-02-10） 02.网友：我心得是市场份额和企业核心消费者有关，核心消费者指的是不以性价比为导向那些用户。如果把目标锁定在一定要多少市场份额就会牺牲用户体验去追求那些非核心的消费者，短期可能份额会扩大但是消费者组成质量变得非常差，经营质量和企业文化都会出现问题。
六、同质与差异化
段永平理论：我不喜欢同质化的企业（我自己本人），段说如果能够找到差异化的东西（客户需要但别人未能满足的东西），前提是，必须有人需要，否则就是灾难。在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成 本增加竞争力，就是被迫倒闭关门。一句话，其时找到差异化，否则关门，同时要有很多人消费这时差异化的产品才叫真正差异化，否则差异化是假的差异化。
段永平：差异化指的是产品能满足用户的某个或某些别人满足不了的需求。能够长期维持的差异化就是护城河。
价格战一般在产品差异化很小时容易发生。酒是有很大差异化的东西， 至少感觉如此。
段永平：突然想到老巴说过的那句话：如果你在坑里，至少别再往下挖了。产品完全没有差异化的公司，将来早晚都会出问题的。航空公司是非常好的例子， 其他类似的 50 步和 100 步差别的就不细说了。
六、段永平的护城河
能够长期维持的差异化就是护城河
七、塑胶、五金、电子零件公司（有大量的应收款、业绩不稳定、门槛低）
段永平：呵呵，你要是想忙一天的话，就请朋友来家里吃饭。 你要是想忙一年的话，就装修你的房子。 你要是想忙一辈子的话，就多买几个这样的企业。（2011-01-05）
八、关于低价竟争的企业
靠低价得到的份额实际就是阴影本身，很难走出来的。看看诺基亚就明白了。
九、出问题的公司
1、产品完全没有差异化的公司，将来早晚都会出问题的。
2、感觉是难以差异化和难以规模化的行业，应该蛮辛苦的。不管什么生意，欠债多总是不舒服的，而且很可能早晚会出问题。
3、段永平:“资本支出大的行业不容易出现好企业”，我同意这个观点。
十、市场规模
企业不是要做多大规模份额，而建立个性鲜明的伟大品牌，一定能够是与众不同的（产品的差异性才是因，然后有超乎想像的果，诺基亚它太执着市场份额了，成功是失败之母）。
十一、伟大的品牌
种下差异性的因，不要去追着市占率的果。中国手机市场非常open，vivo追求的是一流的能力而非规模。
十二、市场培育
市场培育的企业，是非常痛苦的。想不好汤臣倍健算不算。（个人观点）
十三、全球化战略
vivo的全球化战略是“More Local，More Global”，尊重本地市场、尊重本地文化、尊重本地人才，只有这样，本地消费者才有可能眷顾你
（这就是段永平所指的：消费者为导向吧，这其实就是公司的愿景了，公司的愿景是企业文化的三要素之一）。我会把企业当人，用拟人化去思考：快乐，活得健康、长久。所以，我们企业的愿景是健康长久地发展。一切都指向消费者及消费者的差异化。一切都回到了原点。
十四、做对和事情第一步
所有的原点都会回到消费者层面来思考问题。企业发展要以“平常心”来对待，凡事回到事物本源来思考，尤其是要付出代价的时候。
归纳：
一、段永平及门徒语录，几乎涉及到巴芒价值观及企业分析的绝大部份。
企业文化——守好本分，做对的事，把事情做对，种下因，然后果；产品差异化——伟大的品牌是这样来的。规模说明不了什么，差异才可以摆脱内卷。最好的护城河就是同类产品中的差异化。
所有的上述或总结，也许就是巴芒及段永平所指的几秒钟看清一个企业的未来。是否入得了买股票就是买公司这些价投者的法眼，可能一切的因就在一个企业的长期主义、利它（用户）主义。
【上述第一条观点，应该是可以接纳并平时活用到分析企业中去的】
而以下第二条，则需要左右进行一些考量才可以得出更好的结论。
二、A股用买股票就是买公司是否能让投资者进阶财务自由品质的生活。
1、其所指的买公司，大体就是可以终生拥有。从巴芒的标的上看，可能只有部份消费类企业可以做到这一点，其它的标的，应该也是在企业好的生命周期里长持着（这个周期比我们眼界的周期要长些，一分为二来看应该也跟每一位投资人的认知能力相关，普通投资人可能在某个周期结束会提早兑现自己边界的认知，这无可厚非）。
2、终生持有的难点
每个行业都有生命周期，一些行业的周期则非常频繁，特别像有色金融、能源类、资源类企业。我们看，巴芒包括巴菲特都极少涉及这部份。
就是消费类企业，也并不是所有的企业都是伟大的企业，伟大的企业其实还是非常少。所有包括巴芒在内，从其所持有的企业来看，未尝不是对企业生命周期作了定义，即以企业生命周期的长持观来持有，生命周期走向衰退，他同样选择退出。
那么，是不是可以这样来定义巴芒的价值观及持有观？
1、以企业生命周期的最有价值段作为长期主义视觉来定是否值得拥有它的股权（其设计的持有体系中，实际上是有时间年度这个兑现时钟的。
如果不是，那么，它持有企业包括中国石油怎样就卖了呢？而且，比亚迪的减持是因为泡沫？还是因为生命周期最高光的一段已经没有了？是不是因为性价的原因，即巴芒的减持是因为发现了更好的企业，例西部石油？毕竟它目前一直在加仓？
2、最好的公司，也要有性价比（安全边际的角度）。
巴芒事实是说过如果有好标的，是可以选择强者的，那就意谓着原先的强者要把股权转移到现在的强者。
段永平及门徒语录最后的边界拓展（能幸运开悟几点就不错了）
一、企业分析体系中，以下要素是检测一个企业是否可以持有的前提之一
企业文化——守好本分，做对的事，把事情做对，种下因，然后果；产品差异化——伟大的品牌是这样来的。规模说明不了什么，差异才可以摆脱内卷。最好的护城河就是同类产品中的差异化。
二、关于价值观与长持的矛盾解决之法
1、标的选企业周期价值
首先定企业周期价值，企业周期价值未来几乎难以看到天花板，这就是为什么巴芒喜欢消费股的原因，消费企业的价值周期非常长，去想像可口可乐以及段永平的贵州茅台。苹果与腾讯，可能最大的确定性是商业模式，我的边界到不了这里，听说巴菲特现在也开始有兴趣在医药股，段永平说自己的边界到不了，许许多多的大师也承认选医药只敢选大企业，因为医药股的知识点门槛非常高，而创新药耗资大失败率又非常高，要不能就根本没有医药外包药明康德什么事了（特别是美企医药股，小型企业创新药做到一定路径，就会把创新药卖给大型企业，这个传统国内可能也会慢慢走这个路径）。
2、长持只是价值周期的长持
企业价值周期结束，同样站到本分与回到原点的出发点，把资本平移到新出现的价值周期企业之中。
这可以解释非常多的巴芒减持与清仓行为（我无法不相信巴芒的价值观，它靓丽的投资回报定有其从资本市场淘到财富的手段与法则，而且除此价值观，前人还没有比这更为理性的投资法则与手段，其老师格雷厄姆的投资法则，我们理应一分为二地看，格的时代是资产休克的时代，股票估值比内在价值还低估的股票事实存在，但走过资产休克周期，时代走到现在，这种机会事实上已经没有，球上已没有谁能找到了一个这样的标的——二级市场标的，估值小于资产负债表的流动资产一项）。
3、性价比价值周期持有
巴芒对中国石油与比亚迪，站的本分可能仅是性价比价值周期而已。那么所有目前持有锂产业链各企业的投资人，就没有什么伪价值投资之说，不幸的是，锂上游企业今年业绩非常确定，股价并没有同步上涨。最可能的原因是锂价高位运行周期太不确定，所以投资的兑现要往后拖几年才显锂产业链成长的周期价值。但2022年不去兑现锂矿的锂价高位周期价值，往后不确定会增多，即周期价值的溢价或性价比会降低。站在这样的角度，我选择了平移仓位至医药外包，它的周期价值天花板应该是还早，它的小周期没有锂上游企业那么来得快，这是关键一点，这也是巴芒为什么更愿意选择消费类企业的原因之一，消费类的小周期极少，这会减少非常多的不确定性，在概率上有益于投资人，企业的成长空间从而都跟顺周期成正比，反复的小周期会确实给企业带来许多开拓疆土的难题。
所以总体上，如果讲投资兑现的回报概率，肯定跟企业的价值溢价极相关，而企业的价值溢价，周期是一个永远无法绕过去的课题，先导或大师要么回避价值周期波动非常大的行业，要么盯上了就会认真看待价值周期的节点。先导或大师们在股市非理性期确实敢于下手一些平常无法得到的优质标的，尽管有时下手可能较早，但只要性价比出来了就可以，无所谓精准到底部，反正兑现也不会精准到高峰，有空间上升价值就行。他们永远站在价值的原点，不论他减仓清仓持仓，其处理的方式都跟企业价值周期相关，如果离开了价值与周期两大要素，仅一个要素来探寻他们的持仓体系，可能永远也想不通他们成功的路径。
今天主要的认知还是段永平及门徒在他们实打实经营企业过程中，所悟到的一些成功经验，这些宝贵的成功人士认知，如果认为非常肤浅，或不应该保持敬畏之心去参悟，那么成功企业的药方应该是这样。
成功企业药方：低门槛低成本同质化产品、多铺渠道抢战市场份额用价格战打死对方、长期主义是一个笑话企业经营的目的就是快速盈利从而让企业成为头部有影响的企业。
段永平说，多读书并不一定对投资有益。但如果投资者只有一个思维模型，假设这个模型只是一个锤子模型，那么所有的企业就必须是钉子才行，否则分析企业就会扭曲。
所以多读书不是一种量的目标，而是一种求得多种真经模型的欲望，否则，段的这句话同样会害死人，凡事必须从本原出发，仅看表像永远成不了器，精雕细琢的本分都是为了内在的提升。