近期张罗一些并购的事情，和几家其他券商系投行的朋友做了一些对接，有的是我们掌握卖方资源，想请对方找上市公司的；有的是我们和上市公司处得很好，想请对方找被并购对象或者借壳方的。

               有一点感触：在证券公司做投行的朋友之间，除非之前有较深的个人交情，否则不是太好合作。因为大家都想主导交易，都想做上市公司这边的独立财务顾问，都或多或少地想隐藏自己的客户信息，而后又都或明或暗地想探听更多对方的客户信息。

               若是和无券商牌照的财务顾问接触，则容易得多。不少FA直接告诉我他的客户名称（多是卖方），毫无隐藏，因为他觉得，一则他们的关系铁，我抢不走他的客户；二则他认为我也没有必要去抢走他的客户。事实上也是这样，他挣他的卖方佣金，我挣我的上市公司财务顾问费，大家相安无事。我也会将我掌握的多数客户信息直接告诉他，因为我同样不认为他有意愿或有能力抢走我的客户。

               或许，这就是同行竞争、非同行互补的规则在起作用？

              所以，做并购业务还是要有行业积累，要有核心客户，要有资源整合能力，仅靠信息撮合很难成事，也没什么价值。事实上，并购供求信息是交易的前提，但并不是全部，并购也不是简单进行各种信息的交换碰运气。好比是钓鱼，老手重钓技和经验提升，新手到处打听哪里鱼多，而且总是占尽天时地利很神秘的样子。

               从业绩角度来说，现在业内广泛讨论并购项目，但盈利状况各有不同。有人说，真正能赚到钱的并购项目没几个，这导致很多人在执业前途上产生迷茫；有人说，“还行，这块形势还不错，经常是客户找上门”，并且收入也不错，仅财顾收入也达到亿元级别了。

               并购业务经验积累是一方面，其实不可忽视的是团队的稳定性和短期效应的有效避免。单打独斗者，无论技术多么牛，也很难长期持续，应该是一群人坚持在战斗，这样才能跟住战略客户，伴随客户的成长而长大。

              并购是需要养人的，并购这业务本身就需要淡定心态和看淡得失的。稳定的团队会看得更远，不会因为短期利益牺牲客户利益，不会太过急于促成交易。成为交易的主心骨和协调者，需要的是在忘我中实现真我，不可以将注意力只盯在财务顾问利益上。由于这些特点，在有的公司，并购业务部门的文化和股权业务部门的差异挺大，股权业务部门对短期绩效这块看得更重一些。

               对于并购，最浅的认识是就是重大资产重组报材料；其次是交换信息撮合交易；然后是服务于客户扩张战略进行资源配置；再到最后就是外树品牌，内养文化了。第一阶段还是牌照业务阶段，也是做股的人介入并购后惯性思维的阶段，能够做到服务于客户扩张战略进行资源配置，已经是不错的了。认为并购是牌照业务不对，脱离牌照业务优势也不好，必须抓住牌照业务，抢占地盘扩大影响，练好牌照之外的功夫。

               做股的时候，都是努力要做成的，不够条件的，也挖空心思要上。而并购业务，在很多人看来，忽悠着让买才有钱挣，力劝不要买乃是砸饭碗。但是做并购不同，投行人，能够根据企业战略劝企业不要买而不是忽悠着让买，可能对企业更有意义。真正理解企业、理解交易，而不仅仅是理解法规，才能做好并购。我们服务于客户，帮着踩刹车的时候反而多，舒马赫不是说么，赛车手最核心的技术不在油门，在于刹车。

               关于并购和团队，@荣呆会 成员颇有一点体会或者优势，以某团队为例，可以归纳出这么几点：
1、长期坚持不分心的积累；
2、稳定团队和简单分享的文化；
3、游离在保荐制度外，放弃制度红利；
4、出身草根，早期未有牌照优势，形成对客户体验和专业的敏感和执着。

               做到以上这些，并且坚持不懈做到，有难度有艰苦，但这的确是踏实正途。若谈感悟，那么关键一点是：并购需要对交易心理和人性特点有理解，知道双方表达下的真实诉求，明白双方痒痒肉在哪里。而且在交易节奏上掌控以最大可能的实现交易达成，有时候需要猛推一把，有时踩脚刹车。