增长降速、资本转弯、大模型浪潮、竞争新变局、生态加速、精细化经营……这些是崔牛会发布的2023年企业服务（To B）行业年度关键词。仅仅在过去一年，To B领域就经历了技术、市场、经营、技术、生态的多重变化，洪流涌动。
然而万物皆流，却又周而复始。我们正在经历的“震惊”或“焦虑”情绪，是否与此前相似？当“收缩”、“收紧”被越来越多提及，还有新的增长机会吗？拓宽视野半径，看整个周期，过去的故事又是否能带来新启发？
本期《MCtalk · CEO 对话 》特邀崔牛会创始人兼CEO崔强先生。和前几期来自企业的嘉宾不同，崔强是持续关注To B行业逾二十年的资深媒体人。他创办崔牛会，见证行业嬗变，也始终保持对业内千余家企业及其创始人的深度跟踪。
因此，他与网易副总裁、网易数智总经理阮良的对话，也将以行业观察者、行业创业者一纵一横两大视角，带来各自对企业服务行业、中小SaaS企业的新机会等方面的深刻理解。
● 中国企服21年跨越三大周期，正在进入AI时代
● AI时代还没有出现令人特别惊艳的案例，但今年和明年会出现应用爆发
● 人们对当下的新技术容易感到恐惧，但拉长周期，会发现他们都有自己发展的规律和曲线
● 对产品力、组织力保持敬畏，是在各个周期中发展得好的企业两个最大的特点
● 中小SaaS的新机会，反而藏在“收缩”里
● 不再all in one，SaaS间的合作空间在变大
01
中国企服21年跨越三大周期
正在进入AI时代
阮良：崔牛会可以说是中国最早关注整个SaaS或者企业服务行业的媒体与机构之一。我们都知道任何行业、企业，都受到经济或者技术周期的影响，在您的观察中，咱们的企业服务领域经过了哪些周期？
崔强：从大的周期来看，第一个是PC互联网时代，第二个是移动互联网时代，第三个就是AI时代。
第一个阶段大概是从2003年开始。当时正值Salesforce上市前夕，国内的SaaS还不叫SaaS，而是叫ASP（注：应用服务提供商）。
那段时间，创业者们普遍感觉客户不太认可软件通过租赁方式在互联网上提供服务。大家感觉ASP没有前途，很崩溃，但又一直在坚持着。大概2008年，云计算进入中国，SaaS、PaaS、IaaS这三层结构才逐渐被提出来。当时我写了一篇报道，说“云计算是ASP的一根救命稻草”，像八百客这类公司都很亢奋，大家突然感觉自己终于师出有名了，在这个序列里有了标签。
第二个时间段我认为是从2011年开始的，在这个阶段，PC互联网和移动互联网并行发展。微信、微博都在这个阶段出现，像纷享销客、销售易这样的公司也开始出现。
再往后，2015年、2016年又出了很多企业，我记得网易数智最初的产品——网易云信也是那个时间出来的。后来我们去观察，发现2015年成立的这波企业其实发展得都相对比较健康。而2011年成立的公司，经历了早期资本从不认可到认可，然后再追捧的过程，创业者会有一些迷失感。当然，这种感受对于2015-2016年诞生的公司也有，但是没有那么强烈。
2020年之后，疫情对整个中国的在线化有很大的促进。钉钉、腾讯会议、企业微信这类比较轻的SaaS工具瞬间爆发。再到2021年，美元基金的强势入局，很多人通过溢价获得了大额融资，也有不少公司在2022年、2023年上市。
而到了2023年，企业服务行业面临美元基金的撤退，同时，行业开始关注AI这个概念，由此走向下一个周期，就是AI 时代。
02
AI时代还没有特别惊艳的案例
但今年和明年会出现应用爆发
阮良：AI 时代里，最典型的就是去年ChatGPT引发的大模型热潮，就您观察到的，目前来说，中国的SaaS行业有没有一些比较典型的事件或者案例？
崔强：典型的事件在企业服务里还不是很明显，因为大家还是有一个心态变化的过程。
我观察下来，在大模型刚开始的时候，大家的状态可以用几个词来形容，第一个词就是感觉到很震撼、很惊艳。第二个词是很恐慌，担心这个东西可能会颠覆我，我做的事是不是白做了。第三个是大家恢复平静，回归理性，发现它好像没那么神奇，因为它还有很长的周期，要很长的路要走。如果说典型的案例，我觉得钉钉算一个。钉钉在AI这部分追得比较猛，我们自己经常用的AI工具就是钉钉的魔法棒，还有Kimi和ChatGPT。
虽然企服市场上，我还没有看到让人惊艳的融合了AI能力的案例，但是今年和明年可能会是“应用+AI”爆炸的时间段。
阮良：我记得看过一句话，就是说人们往往会高估技术当前的价值，但又会低估技术长期的价值。其实我觉得AI可能正好符合。
崔强：对，我对这句话感触也比较深刻，当时跟微软中国首席技术官韦青在线上聊的时候他就提到了这句话。他说，其实大家对当下的一些东西都会感觉到很恐慌，就会高估它，但你拉长周期去看，其实没有那么恐怖，因为每个技术都有自己曲线。
阮良：从一开始作为创新者引入，再一个爆发，最后又衰亡。
崔强：是的，或者说最后到一个平静的状态。就像最近我们看朱啸虎和杨植麟各自的访谈内容，隔空有一些互怼。但未来，AI也会遵循前面说的历史规律往前发展。
阮良：其实我们去年到今年经历的心态变化，跟刚才崔老师分享的非常像。一开始很震撼，紧接着很焦虑。因为我们有块业务是做智能客服，做客服是最容易被联想到会被AI替代的。在ChatGPT看上去已经如此厉害的情况下，我们就非常焦虑，智能客服赛道是不是就完全over。但是只焦虑没有用，若不行动起来，就只能等死。所以我们就到了第三个阶段，开始积极拥抱AI。有句话叫“如果你打不过，那就加入。”
我们在使用 AI 的过程中发现“其实不需要焦虑”。为什么？因为OpenAI的技术的确很强，但它是通用大模型，无法解决所有问题。很多细分的场景里面，都要根据你真正的know-how和经验，把它调成适合你的场景。所以，后来我们反而是利用了OpenAI，包括一些开源大模型的技术，最终做了客服垂直领域的大模型，让它像我们客户的客服团队一样工作，能够非常高效。而且我们还做到了以前不可想象的创新，包括收集一些消费者的反馈声音，再用AI去形成关于产品、运营情况、公司口碑等等洞察。
而且我们还会把很多AI的东西用在自身的工作上。像我们有大量工程师会用Copilot，我会用Midjourney、Stable Diffusion大幅提升工作效率。后来，我们测算发现，现在组织的整体效率比前两年有了非常高的提升。
崔强：是的，我们在用AI的过程中也会有些困惑。有时候觉得它很聪明，有时候觉得它又很傻。
阮良：对，它会有幻觉。因为毕竟LLM是一个推测、推理，预测你下一个字是什么，不是真的是AGI，真正的AGI要去像一个人一样。
还是回到那句话，就是很多人往往会高估短期的价值。大模型一出来之后，很多人就说，那是不是很多事情就搞定了？以PPT举例，如果我要做一个总结的PPT，把它拆成几个环节：先列提纲，再填内容，然后再丰富内容、找素材和视觉美化。这其中主体思路肯定还是人来创造，但其中比如：视觉美化、找素材、文字优化这些环节是有AI去替代的。
03
对产品力、组织力保持敬畏
才能以“长期”胜“周期”
阮良：我们再聊聊在周期里的这些公司。崔牛会在中国有上千家会员单位，一般会按什么维度来观察这些大大小小的企业服务公司？
崔强：崔牛会是2014年开始，到今年已经是第十个年头。很奇怪的一种感受就是，企业服务这个行业说大也不大，说小也不小。
对于分类，第一层是中国企业服务云图。我们从2017年开始梳理，第一版有800多家入驻，到去年是3000多家企业入驻。云图分为18个大类别，100多个小类别。小类别又有细分，比如营销/获客，细分为内容/体验、SCRM、CEM、设计等。
第二层是Cloud 100榜单，我们基于企业的估值、收入、团队等维度，做了大概有6-7个分类。
再结合中国企业服务云图，从团队能力、产品能力、融资能力、案例和服务客户能力大概5-6个维度去看整个SaaS企业。通过观察和分析，有一些很有意思的发现：有的企业这些年在风口中“起”和“落”至少两次。同时，风口的起落变化，也让很多企业从不知道自己想干啥，到自己知道自己能干啥。不过这个时候反而资本又往后撤了，企业没钱了。
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大家在这个周期里面翻滚，我们能看到一些好的公司出现，差的公司逐渐被淘汰。今年年初，我们发了一篇文章叫《一份SaaS的死亡名单》，统计中有大概四十多家公司不见了。
阮良：我很好奇，刚才崔老师您说的这些好的企业，有些甚至可能是存在很多年了，它们有没有什么标准或特点？
崔强：一个是对产品的敬畏，另一个是对组织的敬畏，这是做得好的企业体现出来的两个最大特点。
国内的创始人大概分两类，一类是销售出身，另一类是技术出身。技术出身的创始人通常有一个改变世界的梦想，然后开始创业。
总体看下来，技术出身的人发展相对要稳健一些。我和小鹅通、易企秀这些产品出身的创业者也聊过，他们的态度往往是：“如果我的产品做不到80分，我是不好意思拿出去的。面对客户的时候，我的产品得是最好的。”
二是对组织的敬畏。去年我们去北森、销售易、纷享销客学习，给我最大的感受就是他们对组织力的建设是非常多的；同时他们很遵循to B的创业逻辑，不像原来用 to C的方式去做。
最近我遇到一个企业创始人，他的公司在三年前拿过一次融资，而他们现在的收入和三年前拿融资时差不多，可能还比三年前稍微多一点。但三年下来，他们花掉了5000万。如果综合来算这笔账，三年的时间并没有给公司带来规模化的增长，反而还稀释了股权。在我看来，这个创始人高估了自己，我们经常能看到当企业有钱（融资）加持的时候，创业者往往会膨胀，忽视组织的健康或者组织力量。
04
中小SaaS的新机会
反而藏在“收缩”里
阮良：无论是AI变革，还是资本市场退潮，在这个阶段，中小SaaS公司或者企业服务公司的那些创业者，正在经历新的机会和危机。对于现在这个阶段，您有没有什么特别的建议？
崔强：我觉得现在最大的挑战是在周期下行的时候，大家放弃之前“先规模，后利润”的状态，在收缩和求利润。大家对自己要什么、能做什么逐渐清晰，这样才能进入一个比较正常的发展轨道。
像聚水潭，今年的数据要比去年好很多，亏损收窄了。所以我们能感受到，在这个周期，大家不断地往前走，SaaS优秀的地方慢慢会表现出来。
阮良：因为SaaS行业，以前有个词叫长坡厚雪。只要你的产品足够给力，你的NDR是OK的，时间越长，其实对这个SaaS企业越有利。
崔强：对，大家会关注企业的健康层面，包括有赞也一样，现在已经盈利了。目前，对中小SaaS企业而言，最具挑战的问题是前两年能获得大量的资本投资，而现在可能正面临（或即将面临）回购期，企业要应对资本退出等巨大的压力。
如今，美元基金的退出可能会不计成本。以前，他们还会思考，我是不是让这家企业至少能够健康地活着，然后再安全退出，而现在，他们的KPI是必须退出，亏就亏了，无所谓。这对于状态好或不好的企业其实都有挑战，因为某种程度上也意味着美元基金要放弃这块市场。
另一个挑战和压力是在求利润的过程中，增速一定会放缓，没有额外的资金投入到研发、产品端，那么，对未来就会有损耗。
阮良：那反过来说，会不会因为很多事情都是一体两面的，有挑战也一定会有机遇。
比如网易数智，我们做to B最大的优势可能也不在产品，也不在技术，甚至不在销售，而是我们是大厂里面的业务，不会遇到刚才崔老师你说的比如资本退出问题。当然我们从经营上来说，一直延续网易整体的经营风格，主要看利润，而不是看规模。
但是我们也看到了一些机会，第一个，就是因为现在大家都没钱去做额外的东西，不会什么事儿都自己干。这就反而生出了一些机会。
第二个，就是以往我们讲生态，特别羡慕北美的企业服务的生态，很多SaaS之间互相的各种接口都可以打通，一个企业都可以采购几十个SaaS服务或者PaaS服务，但在中国显然不是这样。但是，因为现在的这些危机也导致了大家不会什么事儿都干，所以都会专注在自己那块儿，是否也有利于我们整个中国SaaS生态的构建。
崔强：我很认同这个。去年我们在中国SaaS大会上其实聊过这个话题。一个感受就是你刚才讲的，大家没钱之后，就不会啥都干了，业务会收窄。
阮良：对，我干营销就别去干客服了，我干客服的就别去干营销。
崔强：这就回到了自己最最核心的部分。在动手扩张前会先想一下，比如网易有些能力是我难以超越的，我跟它“打”（同质化竞争）也是浪费钱，那么，我就跟网易合作。这种合作的状态就会越来越好。
05
不再all in one
SaaS间合作空间在变大
阮良：有个段子：一个美国人在一个高速公路旁开了个加油站，第二个美国人会开一个餐馆，第三个美国人可以开一个其他东西。那中国人则是开了加油站之后，就又开加油站，然后就搞得最后大家汤都不剩。
其实生态很重要一点就是“术业有专攻”，又专注在某些领域，然后再靠某些信任背书或者场景协同，能够串起来。我个人认为这不仅是对于企业服务从业者比较好，对客户也是个比较好的事情。比如：采购一家供应商的服务，并不意味着一定挑价格最低的那家，反而希望挑到质量比较好的一家，甚至是几家，对我们自身来说又稳健、又安全、又能持续。
崔强：去年我们就在看到这个趋势，就是大家清晰地认识自己的边界，认识自己的能力，然后与其他企业合作，在形成的生态链内，其自身是成熟的，相互之间也不争抢。你看国外整个连接的生态，其实Slack就是这样连接的。
这段时间我们也在和中国软件行业协会聊，想让大家构建出这样一个合作氛围的圈子，进而能够互通有无。我们现在经常倡议大家开放接口。原来这个壁垒很强，很多传统软件还通过接口收费，比如我开发一个接口，收你5万块钱。但现在，如果还拿接口挣钱，生意就很难做大。
阮良：网易也有这样的趋势，源于我们对经营的要求越来越严格和细致。
以前，我们有体量很大的团队，会做很多事情。但从前两年开始，即便像游戏这样足够赚钱的部门，也不是所有事情都自己做，最优性价比应该是采购或者寻求合作。有时候可能体量大，未必是一件好事，就像我们跑步一样，肯定是追求精神面貌和精力更好，但未必说我一定要有多么强壮，速度多么快。
所以，我们发现，虽然整个周期在走下行路，但是对于企业服务来说未必不是一个机会。
崔强：对，每个人的感知是不一样的。我觉得中国之前生态那么乱或者说还没有形成生态，和很多创始人认知有很大关系。大家之前都觉得我能干，如果我不干别人就干了，别人会上我这儿吃，所以我必须以防守的姿态，也得做一点点，让客户感觉到我是all in one的。
在这个阶段，大家反而需要在整个生态体系里面找到自己的生态位，这样来看，未必不是一个机会。
06
2024关键词：
减脂、增肌、理性&效率、客户、创新
阮良：2024年已经过半，如果请崔老师用三个词送给正在路上的企服创业者们，你会用哪三个词？
崔强：第一个是“减脂”，很多公司都在做组织优化，度过这个“冬天”。第二个是“增肌”，让自己更强壮。“增肌”更多的是指让内部的组织、团队以及产品更强壮，更能符合用户的需求，去适合这个状态。第三个是“理性”，在这个状态下，理性可能会让大家不用冒进，或者是不用去高估自己的能力，回归一个很平静的心态去看待接下来的挑战。
阮良：我作为从业者，也分享三个词：
第一个是“效率”，比较像刚才说的要增肌，要减脂。一方面是组织效率，我去年看了一本书特别喜欢，叫《竞争优势》，里面提到一个企业不管是没有任何竞争优势，或者有强烈的竞争优势，都必须做同一件事情——精益的经营；第二方面是产品效率，就是客户在用我们产品时，也要效率很高，才会获得他的价值，才会给我满意的价格。
第二个词是“客户”。我们最终做的是客户的生意，解决客户的问题，交付给客户，让他获得价值。无论是奢侈品公司，还是街边的奶茶店，我们都应该俯下身来，真正做到客户能用、会用，感受到这是真正有价值的东西，甚至是能货币化价值的服务。所以，“客户”这个词应该是贯穿我们整个to B业务的。
第三个词可能会回归到网易的核心价值观之一，也就是“创新”。因为你再有效率，或者你再跟着客户走，可能只能做一家不错的公司，但做不了卓越的公司。伟大公司一定还是在关键时期有一些创新。
在网易提炼“创新”这个价值观时，有一句话我个人非常认可：“0到1是创新，1到1.1也是创新。”我们不用去追求事事都是0到1的创新，因为失败的风险非常高，但我们可以去追求很多1到1.1。
就像AI来了之后，我们把大模型用在原有的产品上，让产品体验更好。它是1到1.1的创新，但是对客户来说它的价值会更高。
阮良：最后，还是非常欢迎崔老师今天来到我们美丽的西子湖畔，也想请崔老师给我们整个SaaS和中国企业服务市场的从业者、创业者们，送上一个祝福。
崔强：其实做to B这件事情，我觉得还是挺幸福的。因为我们看别的行业可能比我们惨很多，比如整个行业会消失，但这在to B行业不会存在。To B有很强的生命力，前提就是你对产品、对客户、对整个规律保持敬畏，并且有长期主义的精神去坚持。在目前这个状态下，我们希望大家能够挺住，穿越这个周期之后，就会有更好的未来。
