供创业团队负责人参考。台积电能抵达今天的集成电路制造的珠穆朗玛峰，令英特尔和三星等全球所有芯片企业仰望，张忠谋功不可没，是他奠定了台积电的企业文化和基因。张忠谋：大部分领导者都不可爱。领导人的角色，顾名思义，就是要领一批人。有一些成功的企业家曾说，领导人最重要的工作是激励他的属下，做一个激励者，英文是enabler，可译为“使能者”，英特尔的创始人之一罗伯特·诺伊斯就曾经这样说。不过我认为这样的领导人只是拉拉队的功能，你激励了属下，但更重要的是带给他们方向。领导者最重要的功能是要知道方向、找出重点以及想出解决大问题的办法。当然，你知道方向，却没有人跟着你，这样也不成为领导者，而且是最大的悲剧。反过来说，如果一个下属因为上司不激励自己就不跟随他，这是下属的愚笨。我相信公司里在水平以上的人，觉得你的方向是对的，虽然不一定喜欢没有激励，但还是会跟着你。大部分领导者都不是可爱的，我们常常说台湾这几年一些产业“大佬”，他们都是很好的领导者，但你能说他们可爱吗？他们是被尊敬的，可爱与被喜欢不等于被尊敬，而“大佬”被尊敬的原因是他们对问题能够深入了解，拟定正确的策略。英特尔总裁安迪·格鲁夫写了一本“Only Paranoid Survives”，大多翻译将Paranoid译为“偏执狂”，其实这样翻译错了，偏执狂有点呆板（Stubborn）的意思，这个词应该译为“疑惧”，所以书名的原义是“只有疑惧者才能生存”。这个Paranoid在格鲁夫用于书名之前，主要是指一种病，一种疑神疑鬼到200%的病，算是不好的词。格鲁夫的成就之一，就是将这个词变成一个好词，就是指环境中会有“十倍速”的状况出现，有可能来自竞争者，或是供应者，状况的演变会让你手足无措。我在德州仪器工作时，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了1970年代，我担任半导体部门副总，是全公司最主要的五个决策者之一。那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上，例如计算器之类的，价格更高可以提升营收，就认为公司也该向消费性产品发展，后来就决定要增加消费性产品的部门。可是在这样的决策过程中却没有征询我的意见，这就是威权统治。在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有一些人调往消费性部门，但是半导体组件和消费性产品两种产业是完全不同的世界，我的人调过去表现不出色，我这里也因人才减少有损失。再加上消费性部门也不赚钱，我的部门就必需多赚钱，同时还要放弃一些长期的研究计划。有人说德仪在1974年做出这项增设事业部门的决定是the beginning of the end（终点的开始），那时的确是德仪的黄金时代，在半导体界的地位绝不在英特尔之下，但这决策也是德仪黄金时代的终点，此后一直到1986年退出消费性产品市场，这几年虽然有所回升，地位已经不复以往。（2）董事会与CEO应如君子之交。讲到董事会的运作，先问问各位在场的同学，你们所知道董事会的功能为何？（学生回答：拟定经营方针、任免重要主管）。我要反问你们，如果没有董事会，这个公司会变成什么样？我认为CEO会变成独裁者，制衡的力量比较少，会让CEO为所欲为，公司变成私利，这样的例子发生很多。好的董事会与CEO是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，这也是为何好的董事会并不多见的原因。良好的董事会与CEO的关系，其中会有些张力（Tension），但是董事会对CEO的支持也会到一个相当大的程度。董事会可以说是CEO的诤友，CEO可以把董事会视为可敬的咨询对象，但CEO要有主见，要适当扮演强势领导的责任。CEO与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。至于董事会的职责，第一就是监督公司大方向的运作，但是不看细部的决定；第二是任免CEO的决定，这也是董事会的最后法宝，如果董事会无此职责，就只不过是个顾问会而已，这个任免权是所有健康关系的起端。接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地方。最大的不同就是台湾很多家族企业，公司的Owner控制董事会，这样并没有不好，董事会要听从Owner的指示原则。另一个不同的地方，就是台湾企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由CEO聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部分都是法人，他们没兴趣参与公司的经营。虽然国外的董事会成员是由CEO聘任，但是好几家大公司如IBM或美国运通，也有CEO被董事会要求辞职的例子。网页链接