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近日，娃哈哈集团副董事长兼总经理宗馥莉宣布辞职，引发业界广泛关注。
最近一份“致娃哈哈集团全体员工的函”在网络上流传，宗馥莉在函中表示，因部分股东对其管理合理性提出质疑，导致管理困难，因此决定辞去所有职务。
宗馥莉的辞职并非无迹可寻。
据悉，娃哈哈的股权结构中，上城文商旅持股46%，宗庆后持股29.4%，娃哈哈职工持股会持股24.6%。
在这种股权分配下，宗馥莉的话语权相对较小，难以主导公司决策。宗庆后虽然曾尽力培养宗馥莉，但她的管理方式和理念与宗庆后存在明显差异。
宗馥莉曾尝试通过跨界经营和破圈营销来带领娃哈哈走向新的发展阶段，但这些尝试并未得到所有股东的支持。
宗庆后在任期间，股东们尚能容忍宗馥莉的尝试，但随着宗庆后的离开，股东们对宗馥莉的质疑逐渐增多，最终导致她的辞职。
此次事件也反映出家族企业在发展过程中可能面临的挑战。
企业家精神的传承并非易事，一个人的成功往往受多种因素影响，难以通过简单的培养和教育来复制。
哈佛大学的研究也表明，智力和理性程度与财富和教育程度并无直接关系。
宗馥莉的辞职不仅是个人职业生涯的一个转折点，也引发了对家族企业传承模式的思考。
在市场经济中，“富不过三代”的现象较为常见，财富的传承和企业的持续发展需要更多的智慧和努力。
宗馥莉的辞职或许是一个开始，未来娃哈哈集团将如何发展，值得业界持续关注。
02
在宗馥莉的辞职信中直言不讳地提到了股东对其管理能力的质疑。
这一坦率的表述在企业界颇为罕见，反映出宗馥莉在公司内部所面临着较大的压力。
宗馥莉在娃哈哈的17年职业生涯中，曾尝试多种跨界营销策略以吸引年轻消费者，包括美妆、茶饮、潮玩和电竞等。
但这些尝试大多未能取得成功。
2017年，她主导的中国糖果收购案以失败告终，因为被人做局，导致公司损失5亿人民币。2018年推出的营养快线彩妆盘也未能在市场上产生预期的营销效果。
宗馥莉的管理手段同样受到争议，包括在公关部门大规模更换资深员工。
宗庆后才去世几个月，股东就开始反水了，可想而知股东忍了很久。
尽管宗庆后曾给予她关于企业管理和人情世故的指导，但宗馥莉似乎难以驾驭娃哈哈复杂的渠道体系和"联销体"模式。
宗庆后去世后不久，股东对宗馥莉的不满开始表面化，她的辞职信反映了股东长期以来的忍耐和最终的不信任。
这一事件也引发了对富二代在企业管理中角色的讨论，即使拥有资源和人脉，没有真正的能力和企业家精神，也难以成功经营企业。
03
不适合接班的企二代是否可以不接班？当然可以，美的就做到了。
在企业传承问题上，美的集团提供了一个成功的范例。
1992年，方洪波加入美的集团，从内刊编辑起步，凭借出色的表现逐步晋升，最终在2012年何享健退休时被选定为接班人。
这一决策不仅打破了家族企业“子承父业”的传统模式，也为企业的持续发展注入了新的活力。
2023年，美的集团取得了历史最佳业绩，营业总收入达到3737亿元，净利润337亿元，经营活动现金流突破579亿元。
美的集团不仅在《财富》世界500强榜单中排名第278位，还入选了《财富》中国ESG影响力榜及最受赞赏的中国公司榜单，被《福布斯》评为中国可持续发展工业企业行业标杆。
2024年6月14日，美的集团发布董事会换届选举公告，何享健的独子何剑锋不再担任新一届董事候选人。
这一变化进一步确认了美的集团由职业经理人接班的路线。何剑锋自1994年起便踏上创业道路，旗下拥有三家上市公司，构建起市值超500亿元的产业投资帝国，展现了“创二代”的实力。
何享健的这一决策不仅体现了其高瞻远瞩的格局和眼光，也为其他企业家提供了宝贵的启示。
相比之下，宗庆后的女儿宗馥莉在父亲辞世5个月后被迫从娃哈哈辞职，这一事件也引发了对家族企业传承问题的深思。
何享健通过主动推动职业经理人接班，确保了企业的平稳发展，而其儿子何剑锋的独立创业成功，也为家族财富的传承提供了另一种可能。
这一案例表明，企业传承并非只有家族接班一种模式，职业经理人的接班同样能够带来企业的繁荣和持续发展。
04
除了企业传承问题外，一个企业家该如何管理企业，也成为该事件关注的重要方向之一。
事实上，管理一个公司并非易事，尤其是新上任的领导往往会面临一个普遍的困惑：
为何自己为公司和员工谋福利的努力，最终却得不到员工的理解和支持，甚至遭到反对？
这个问题的答案，让我想到了一大学老师和贫困孩子的故事。
一位大学老师在假期期间到贫困地区进行科普教育，孩子们对此感到非常高兴。
然而，当老师决定带孩子们到城里的博物馆参观，以期他们能学到更多时，问题出现了。
随着参观的深入，孩子们的兴趣逐渐降低，甚至出现了不耐烦和抵触的情绪。
师感到失望和愤怒，认为自己的付出没有得到应有的回报。
但到了晚上，一个孩子的一番话让老师意识到了问题的根源：孩子们因为穿着不合脚的鞋子，脚疼难忍，无法继续跟上老师的步伐。
孩子们知道老师是为了他们好，但因为鞋子的问题，他们无法跟上老师的节奏。
这个故事说明了什么问题。
一言概之。老员工明白新领导的决策对公司和个人都有利，但如果新领导的改革步伐过快，可能会让一些老员工感到吃力，甚至感到自己的利益被忽视或损害。
在中国，当领导的关键在于学会“平衡”的艺术。
真正的权威并非来自于皇冠或权杖，而是来自于领导者能否平衡各方利益、权力的能力。
领导者需要意识到，他们的决策和行动应该让所有员工感到舒适和被尊重，而不是仅仅追求效率和成果。
在言叔看来，真正的领导力来自于理解和关心员工的实际需求，以及在推动公司发展的同时，保持团队的和谐与平衡。
只有这样，领导的努力才能得到员工的理解和支持，共同推动公司向前发展。