挪威主权基金nicolai tangen主持了一档播客《in good company》，邀请其持仓的公司的CEO或者主要领导来做客。我把其中几期我感兴趣的拿出来翻译。
挪威主权基金是全世界最大的主权基金之一，挪威人发现海上油气资源后，将其转化为基金，投资全世界的好公司。挪威人口只有全球人口的不到0.1%，但是他们持有全世界上市公司的股份达到1%+。目前已经有点像指数基金了，但是他们还是有很多active investment的工作，感兴趣的可以访问他们的网址网页链接{Norges Bank Investment Management}和nicolai tangen的LinkedIn。
以下是伦敦股票交易所（London Stock Exchange Group）访谈内容：
LSEG交易股票，也有其他东西。这个公司是做什么的？
我们是世界领先的金融市场基础设施和数据提供商。我们有很多服务，用于服务买方，卖方，金融机构，政府，公司；贯穿整个交易链的价值。我们有数据和分析，我们是世界第一的金融数据提供商。我们有指数服务，Russell 40。我们有智能风险服务。我们有内容提供给银行做KYC。数据和分析业务占了我们70%的收入。
我们也有资本市场执行收入，横跨多资产，比如伦敦股票交易所，还有外汇交易。
我们还控股了一家固收电子交易系统。
有什么大的宏观因素驱动你的业务？
这几年的通货膨胀，利率，对我们业务都很好。我们70%的业务比较稳定的增长，然后其他的业务在波动性更大时有比较高的上限。现在AI 很火，大语言模型依赖于高质量的数据。现在有越来越多人关注数据质量。我们关注数据诚信，数据可审计性，这已经证明是一种趋势了。地缘政治也产生了更多的不确定性，也产生了更多数据需求，数据帮助他们在全球探索。
我们看到一个趋势，有越来越多的英国公司迁往美国。你怎么看？
我们要注意到描述有时候比事实更夸张。我们看到有一些迁往美国。有几个因素。每个案例都有点不一样。有些案例里面是因为这些公司的大部分市场在美国。有些是因为美国的支付标准更宽松。（主持人：美国更容易给雇员支付高工资）。美国给管理层支付的薪水有时候可以是英国的好几倍。如果是你一个fintech或者一个biotech公司，在伦敦上市或者在纽约上市，可能估值差三四倍，纽约可以高三四倍。这种情况在伦敦可能因为一些文化因素受到批评。这就导致了很多人被美国的环境吸引过去了。
我相信钟摆会摆动，有一些因素也让伦敦成为更有吸引力的上市地点。
你对区块链比特币有什么看法？
我们在比特币爆发的早期没有激进的拥抱他。我们预测他们会下降。当你遇到这样的泡沫，不可避免他会熄火。将会有更清醒的回归。我们在一些电子资产上有一些不同领域的合作。我们是世界第一的实时价格提供者，包括电子资产的价格。我们也在获取监管机构的审批以支持清算电子资产，我们想要帮助机构在可信任的监管下交易电子资产，包括比特币。我们是被严格监管的机构。我们有一个长期计划，要建设一个电子市场，一个可以兼容任何资产的电子市场。
在CEO报酬上你有什么看法？
这跟伦敦作为全球金融中心的观念相关。我们认为CEO报酬需要有全球竞争力。我们会很自然的讨论到美国高管的超额报酬。
你觉得美国超额了吗？
你会说有些人为什么能拿这么多。但是我们在全球竞争，我们招聘一些在美国工作的人，我们需要保证我们有竞争力来吸引全球人才。在媒体上或者其他渠道上你会看到对于报酬的不同理念，在英国和其他国家之间会有不同，特别是美国。
你认为美国CEO比欧洲CEO好吗？
我不会这么泛泛的说。
美国公司文化和英国公司文化不一样。在美国，成功值得被庆祝，失败更能被容忍。在英国人们更厌恶风险，英国人更想避免失败，承担更少的风险。英国也更少庆祝成功。
你认为股东会影响报酬吗？
我们自己会关注，会将高管报酬和股东收益相连，特别是中期和长期。需要能够在全球有竞争力。
你们的业务里面很大一部分是数据，AI会怎么改变你们的业务？
我们在一些不同的业务中嵌入AI。来提升我们的运营，提升我们的客户服务，提升我们的产品。我们一年会有100多万的客户问询，我们现在用大语言模型来回答客户。这个模型越来越好用，我们现在向客户直接提供。我们有尽职调查报告服务，有客户投诉我们的报告写的不好。现在我们将大模型用于报告，改善文字表达。然后我们用一些人来检查正确性，即使他们的第一语言不是英语。这几个例子是我们跟微软合作将AI嵌入服务的例子。
你在公司文化上做了什么？
当我来到LSEG，这是一个好资产的集合，不像一个合作的很好的公司。在我上任的前三个月，我一直在学习，我注意到这个现象。我给公司创造了统一的文化。
你怎么做到的？
你必须定义它，定义你的期望。我们有很多好业务，他们分别运行，我们很努力的将他们合在一起。需要不停的说，在不同的流程中嵌入。你评价人的时候需要考察他们是不是按照这个期望来执行。
你在高盛干过很久，你怎么看这两家公司的文化有什么不同？你有考虑过将高盛的文化带进来吗？
非常不同。几个月前我参观LSEG在巴黎的办公室，有个人问我你在高盛有学到什么你觉得对我们LSEG有用的吗？我说在我20年的高盛生涯中，没人问过我他们是什么业务单元。所以我想要打造一个更团结的LSEG，不管他们是在巴黎还是东京。
你怎么建设这种文化？
我刚到LSEG的时候，每个业务单元有自己的审批流程，每个业务单元的领导可以自己决定这个单元的人事。现在我们建立一个跨组织的审批流程。我们把主要的一百多个管理者创建一个领导小组，一个月聚一次，这样每个人可以知道其他业务领域的事情。我们在报酬上也考虑了跨组织。这不会很快，这是一个很多年的过程。
你提拔什么样的人来达成这样的目标？
提拔那些按照这种文化做的人。
我们组织以前很注重领域专家。LSEG以前有很多领域专家。我们过去几年花了很多精力培养这些领域专家成为领导者。有时候我们也从外面引进领导者。
将领域专家转变成领导人容易吗？
不容易。
这有一些争议，有些人喜欢被专家领导。
有些角色适合领域专家，不需要成为领导者。但是有时候你需要把他们混合起来。有些岗位需要领导人来管理团队，来发展人才。
你的领导哲学是什么？
把优秀的人才引进我们的团队，让他们跟策略方向对齐，给他们很多空间。有时候我会问一些很细节的事情，不是细致入微的管理方式，我只是想知道进展。
你确定你不是细致入微的管理者吗？
我觉得我不是，这个还没有在我的review里面成为问题。
高盛的CEO说领导力是把人们带到他们不想去的地方。你把LSEG的人带到哪些他们不想去的地方？
领导力的一部分是带领人们走到新领域。不一定是他们不想去的地方，可能只是他们不知道他们想去哪。当我们收购某个公司的时候，应该是2021年一月底，这个公司有25000员工，LSEG有5000员工，这对我们来说是一个大型并购。这个公司每年增长2%。LSEG过去增长很快。公司内外很多人会问这个交易怎么影响我们，怎么增长。我们做了很多，现在这个业务有很强劲的增长，上个季度有7%的增长。我们需要极大地改变人们如何运作，改变组织如何运作，打破组织官僚。我们现在有很多人在这个方向上很兴奋。
领导力更多关于沟通，你要带他们去哪，你如何带他们去那。以及带人们去他们不想去的地方。
你在做一个大的决策的时候，是根据感觉还是基于数据分析？
我觉得感觉非常重要，并且要能够很好的理解当时的情况。你永远不会有完美的信息。在处理复杂决定的时候，你需要有个决策会议，但是感觉非常重要。
你怎么处理失误？
公开承认他们，总结经验教训。我们内部有一个流程，我们会审视我们的问题。
你如何面对挫折？
你需要意识到这是游戏的一部分。
你人生中主要的挫折是什么？
事情总是会出问题。我申请了高盛三次，花了好几年。如果你追求的东西不对，换个方向。你需要有这样的预期，要有韧性。
你认为个人社交网络有多重要？
我刚来英国的时候也没有很多网络，也是一步步建立的。我觉得网络重要，有用。这个世界或多或少都依赖于关系，因此建立这样的关系很重要。
建立关系的关键是什么？
每个人风格不一样，我的风格是直接，清晰。对别人好很重要。我没有很有耐心来处理大的偏见。我觉得被尊重比被喜欢更重要。
你如何避免一个大的偏见？
双脚沾泥。有个孩子也会很有帮助。他们不关系你的岗位有多重要，公司里面别人怎么对待你。
你如何放松？
我跟我的家人在一起，运动，读书。
你读什么？
我喜欢历史，一些关于人怎么思考的书，最近读了judgement at Tokyo。
你给年轻人的建议是什么？
别给自己设限。很多人害怕他们得不到而不敢去做一件事。这是一个不必要的限制。