什么是cloud？
任何类型的公司都可以通过一种没有具体地点的方式，无限的使用基础设施，所以才把他比喻成云。以前公司需要采购或者租赁数据中心，需要采购服务器，构建网络。AWS在2006年商用，成为云厂商的领导者，产生了一种有无限能力的幻觉。你不需要知道它在哪里，它怎么工作，你只要聚焦服务你的客户，聚焦你的应用，而不用担心IT基础设施。
这个世界上的IT有多少比率迁移到云上了？
这很难准确评估，但是我预计有10%迁移上云了。未来还会持续上云，我们还在很早期。
你怎么将数据转移到云上？我们应该不是简单的通过WiFi转移。
有很多种方法，取决于有多少数据，你在哪里。有些时候只需要通过互联网就能传输。有些拥有很多数据的大型组织，需要更快速的转移到云上。你也会很关心安全和隐私，很多用户需要专用网络，直接的私人连接。
你们在创业圈有很大的作用，因为你们帮助创业者在不需要巨大投入的情况下快速启动，你们支持过哪些创业公司？
没错，AWS的初心就是想帮助所有人，甚至是一个大学宿舍里的人获得IT基础设施。我们在DNA中还觉得我们是创业者。在早期，有Netflix，Airbnb，Pinterest。他们现在已经是大公司，但是他们也曾是创业公司。然后是stipe，crowd strike。世界上80%以上的独角兽在AWS上。
如果我们看这些数据中心，他们很大，最大的有多大？
我们按照分区来建设数据中心，我们在全球有32个独立分区，每个分区至少有三个availbility zones。这很重要，因为这提供很强的韧性resilience给客户，每个分区是独立的，如果你在某个分区受到影响，是不会影响到你在其他分区的。即使在同一个分区里面，如果你的架构搭在很多个AZ上，他们也是相互独立的，因此应用有很强的韧性和uptime。一个AZ就是一个非常大的数据中心了。我们在全球有非常大，非常规模化的数据中心。
我们现在打车去一个数据中心，最大的能有多大？
我们不会在数据中心上打广告说这个数据中心是我们的，因为安全比广告更重要，我们最大的可以有成千上万的服务器在里面。
如果我们去一个数据中心，在数据中心里面有什么？
我们很难进得去，我的工卡也没用，我每次都需要获得授权，我们的安全意识很强。客户关心物理安全和系统安全。我们进去的时候会先穿过物理围栏，然后安保。我们不会被允许进入一些敏感区域。会有很多服务器，还有很少的人，维护机器。看起来很干净整洁，也很无聊，没什么可以看的。
CIA和NASA信任你们的数据，这应该很安全。
这是很强的背书。
数据的使用有波动吗，比如黑五？
AWS有很平滑的需求模式，这是因为规模效应，这是我们的巨大优势之一。如果你是零售商，你在12月的销售旺季会有波峰。如果你是税务公司，你在四月的纳税季有波峰。很多不同场景。AWS有900亿美金收入，全球32个region，一个客户需求高，另一个客户需求低，所以就平滑了，让我们的基础设施效率很高，可以在客户界面收很低的费用，可以持续对客户降价，我们在过去17年已经降价超过120次了。
微软和谷歌现在增长比你们快，你怎么竞争，如何赢得或者输掉生意？
我们很久以来就有很强的竞争，如果你左右看看，发现没有对手，你可能高估了你的市场规模的吸引力。这是一个快速增长和有吸引力的市场，客户有很多选择对客户来说是好事。这最终对我们也是好的，让我们更有竞争力，我们聚焦于如何让我们的客户开心。
AWS2006年开始的时候，很多人在上面工作，思考这对卖书有什么用。没法告诉你我被问过多少次。这个确实对卖书没有什么用。但是我们卖书的一些技术可以给其他公司使用。只是因为AWS从亚马逊走出来，所以有人会说他们只是在卖书，没人会用这个，然后创业公司开始使用。然后他们说没有企业会用这个，然后企业开始使用。然后有人说没有人会在上面跑关键应用，然后我们开始支持Netflix，然后我们帮NASA控制火星探测器。人们开始意识到很多关键应用开始跑在云上。我们在几年时间里面证明自己。我们在产品创新上跑的非常快。大概过了5到7年，其他公司才开始推出有力的竞争产品。我们的创始人贝索斯把这5-7年称为生意史上的最大的礼物。我不知道对不对，但是很有意思。
其他人为什么慢？
我们对他们的生意模式感到很震惊。他们不相信。如果你看看老的科技公司，特别是软件公司，也有一些硬件公司。过去30-40年他们对客户收费很高，把客户锁住，然后让他们很难被转移。我们提供了全新的商业模式，客户不需要承诺，可以非常弹性的使用，看到费用持续的下降，随时可用，安全可靠，值得信赖。所以威胁到了其他有高毛利的科技公司。很容易找到贬低我们的理由而不知道我们在做什么，而不是看到我们为客户创造了多少价值。可以看到趋势已经不可逆，客户正在投票。你知道，其他公司也会跟进来。
我们试图理解竞争对手，但是目前为止我们主要还是将我们的关注聚焦在客户，关注客户对我们的需求，而不是竞争驱动。
AI怎么改变这个领域，现在所有大模型都在云上吗？
如果你看这个模型需要多少计算，就会知道所需要的资源非常巨大。所以这些会发生在云上，在其他地方成本会非常高。所以我认为生成式AI和通用AI是云的下一个big thing。AI 会改变跟多科技的基础。这跟数据策略也有很大的关系。有些公司的数据平台和大量数据在AWS上，这些数据帮助他们区别于AI，这些数据和AI结合将会释放巨大的潜力。
所以你们投资了数十亿美元收购Anthropic用以跟openAI和谷歌竞争。
这家公司几年前获得融资开始，就一直使用AWS，因为我们跟他们的关系逐渐加深，我们给他们提供了非常好的机会获得算力，帮助他们训练。现在是一个非常先进的平台。同时他们是非常聪明的人，我们有机会跟他们合作，让他们帮助我们优化和提升硬件和芯片。所以我们决定加强联系，投资他们。这是一种特殊的伙伴关系。
你们在美国和中国都遇到了竞争对手，为什么没有欧洲的竞争对手，为什么欧洲这么慢？
如果你只看全球最大的公有云，base in US and inside China或China base，是这样的。但是也有一些欧洲的小竞争对手。这个领域发展很快，我相信所有国家都有机会提出他们的价值主张，来获得市场份额。我们也需要保持警惕。
你非常外交口吻。我们在很多行业和国家工作，确实欧洲在创新方面比较落后。你的很多原则，比如think for big，很不欧洲。你怎么看？
我们跟欧洲的很多伙伴合作，比如系统集成商，Capgemini，比如软件公司英国的Sage。我看到欧洲很多创新，很多VC现在在寻找国际化机会。印度是另一个人们寻找创新的地方。美国很多创新，但是其他国家也不错。
这个产业是能源密集型产业，你如何看待未来的可持续发展？
亚马逊公开承诺所有业务2040年碳中和，比巴黎协定还要早10年。公开承诺能推动我们自己。也可以启发别人加入我们。2025年100%用可再生能源，现在已经做到90%。大部分消耗在数据中心。我们过去3年是地球上购买可再生能源最多的公司。风能，太阳能。我们买了很多芯片，现在也在自己做芯片。我们的芯片比客户自己的芯片节省60%的能源。转移到我们的云上马上可以给他们节省60%的能源。
你们现在自己做多少芯片，多少是向第三方买的？
我们有传统的X86架构，跟intel 和AMD合作。英伟达的GPU，我们购买很多，未来也不会变化。
量子计算会怎么影响你们？
量子计算有潜在的破坏力，还有很多未知。我们在内外部都进行了投资，外部是研究机构。但是现在还很早期，还有很多未知。可能未来可以更低成本的做更大量的计算。
你怎么看我们跟中国的竞争，在AI和量子计算？
量子计算现在还太早。AI方面，美国和西方世界做的很好，我们是很强的领导者。一些是像亚马逊一样的大公司，一些是像anthropic一样的创业公司。
你认为AI公司能自己监管AI？
我认为技术公司应该知道如何参与发声，我不认为只是技术公司自己监管自己。应该是政府和跨国组织来提供指导。技术公司是很重要的声音来源。我这个夏天在白宫，也参加了AI summit。大家都应该参与。
你们也像星链一样在发射卫星提供宽带，你们想要做什么？
你说的是kyper project。这是另一个跟AWS并行的部门在做的事情。我们要覆盖更多人群。
你们是长期主义的公司，你们按照什么时间维度思考问题？
我们在计划中思考都非常长期。这是对我们非常有用的工具。相比一个季度，我们想的更多的是5年10年。很多公司没有长期视角，会很局限。短期重要，但是长期更重要。
你做过最长期限的投资是什么？
AWS，亚马逊是一个零售商，别人都认为AWS很疯狂。经过了很多年才成长为大公司。
现在AWS是你们公司最值钱的吗？
很难说，亚马逊的各个部分合作起来做的很好。我们把这个问题留给投资者，他们会算出来每块业务值多少钱。
亚马逊的零售起点，帮公司成长成这么大。
快速长大可以有利于价格，有利于客户选择，有利于交付。零售关注效率。
很多人说他们是customer focus。你们公司怎么做的呢？
很多人觉得customer focus是一种情感属性。一些公司不喜欢他们的客户，有些公司喜欢他们的客户，我个人观点，喜欢你的客户不是customer obsessed。亚马逊的以客户为中西指两个事情：1、深度理解你的客户，理解的程度深到别人很难达到，需要持续的努力。很多公司没有花足够的能量在理解客户上，他们没有认真研究客户需要的每一个用例。这是他们真正的问题。2、每个重要的决定都要从用户视角来做出。我看到很多公司，他们很理解客户需求，但是当他们定价的时候，总是考虑利润最大化。或者当他们决定建设一些什么东西的时候，他们把用户视角关在门外。这不只是说说，不只是哲学，亚马逊在很多地方都体现了这种精神。比如我们有一个机制叫a press release FAQ process，在我们建设新的东西之前，比如新服务，新特性；这个报告不一定发表，但是我们会解释为什么需要建设这个东西，这个东西如何取悦客户，为什么要把工程师投在上面。我们称这个为working backwards process。我一直告诉我的同事他们的工作是去建立长期信任关系，生意会take care of itself。很多人很关心短期，但是我们不会。
最重要的领导力？
我们有16项领导力，不只是在手册上。customer obsessed，invent and simplify，moving fast。
你们发明了two pizza team？
这个概念是，你的团队不应该大到两个披萨饼吃不饱。当一些团队变大之后，我们也会把他们分割，缩小。保持小而灵活，控制你的密度。不要依赖其他团队，应该自己控制进程，自己翻越围栏，为客户提供快速响应。
亚马逊有什么特别的开会文化？
我们不用PPT，有人会写一份文件，最多6页，会议的15-30分钟，每个人简单的读这个文件。读完以后，没有presentation。有人会问，大家有什么问题。这种方式让人真的理解。你必须有很深的理解，把事情列出来，然后有一个很好的讨论。这也非常平等。每个人的信息是一样的。这个机制很棒，可以做出好的决定，推动发展。
在你当CEO的时候，最大的挑战是什么？
我很怕醒来，然后别人告诉我，我在大公司工作。创新者总是在创造新事物，而守成者总是担心失去现有的，而不是思考如何为客户创造新东西。我努力提醒每个人现在还是亚马逊的day one。现在还在云事业的早期。这里有很多事情等着我们去做。
你在Tableau做了几年CEO，你回来以后领导力有什么变化，年纪增长后有什么变化吗？
过去几年我一直关注leading with empathy。empathy和sympathy不一样。对我来说意味着理解，理解他们从哪里来，理解他们为什么这么说。这是需要锻炼的，从听的能力开始。我在讲话的时候没有学到什么，但是当我听的时候我学到很多。决策的过程也很关键，人们全程参与，被倾听，有发言，即使不同意决定，也会对整个过程感到ok，感觉被尊重。
你如何处理压力？
在工作中有一个好的团队，我可以跟我的团队聊。有人跟我说CEO的工作很孤独，我从来不觉得孤独，我觉得这是一种选择。我的主要管理团队知道情况，我不把信息留在自己手中，他们帮助我想出更好的主意，我们像一个团队一样工作，这减少了我的压力。需要设立边界，找出什么对你来说最重要。我的家人很重要，把时间留给他们很重要。
你阅读吗？
现在比较少了，但是我从小时候开始就是一个喜欢阅读的人。
你对年轻人有什么建议？
1、记住你有一个很长的人生和很长的职业生涯，年轻人把自己和同龄人比较。早12个月做某件事或者晚12月做某件事都没关系。最关键的是你获取的经验，培养技能，做对你有价值的事情。
2、说出自我批评。批评别人很容易，批评自己的时候就不那么客观了，这很痛。
网页链接{英伟达黄仁勋访谈——in good company系列1}