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一，先端出一杯苦涩的“药酒”
1，我的游戏公司“宿命论”众所周知，我对部分游戏公司存有“偏见”，得出了以下的“宿命论”：
“爆款上市→市场追捧，股价大涨→未见下一个爆款→业绩停滞，股价下跌→还是不见下一个爆款→业绩股价双双大跌→投资人惨遭厄运”。
我之所以得出“宿命论”，主要是归于以下的理由：
1）创始人属“I”字型，而非“T”字型人才
游戏公司创始人和核心团队的知识积累和结构，所从事的领域，大多集中于游戏研发。他们具有游戏天才的禀赋，但对企业管理和运营生疏。创业伊始，形成了重研发轻管理的管理模式；
2）先天不足，后天畸形
产品爆款公司成功上市后，原有的管理团队就地升迁。头街变了，知识结构和积累，工作习惯和经验，管理领域和能力，没有同步更新，使得上市公司先天不足。如果创始人自持清高，过度膨胀，盲目投资，玩金融玩房地产，又将造成上市公司的后天畸形；
3）“功臣”变“老臣”形成“中间板块”
跟着创始人打天下的中坚干部，为公司成功上市，立下了汗马功劳。随着企业上市，他们由“功臣”变“老臣”，由“中坚干部”变成了“中间板块”，妨碍了优秀人才和新技术的引进，迟滞了技术层面的更新迭代；
4）失去了“另一半的优势”
大多数游戏公司的组织架构为董事长兼CEO。这二项职务所分管的领域是完全不同的，前者属于战略层面，后者属战术层面。由于分管领域不同，对于董事长和CEO所要求的个性禀赋、思维方式、管理风格，是完全不同的。如果把二者合而为一，董事长等于失去了发挥另一半即CEO优势的机会。
5）运动员、教练员、裁判员集一身
董事长擅长的的领域是游戏研发。在董事长兼CEO的组织架构中，董事长亲自主导游戏研发，在项目立项评审会上，谁敢说不?在项目推进过程中发现了问题，谁敢站出来纠错?这种运动员、教练员和裁判员集一身的组织架构，是不是造成游戏公司，无法持续推出爆款的原因之一?
6）赶快把董事长“解救出来”
在董事长兼CEO的组织架构中，
无论从心理还是体力的角度来说，都是董事长无法长期承受的。尤其是，当他亲自主导推进的研发项目，屡战屡败，屡败屡战的状态下，这种组织架构简直是陷董事长于不义的“大坑”，必须赶快把他从“大坑”中解救出来。
7）篇幅有限，不作累赘
我曾经担任大型日企中国区二把手（实际上的CEO）10年。以我的亲身实践，还可以列举出更多的理由。由于篇幅有限，不作累赘。
2，郑重声明
以上内容仅个人看法，不针对任何特定的企业，请勿揣测臆想。如果您认为有借鉴之处，请收藏；如果您认为一派胡言，请删除。
世界上没有做的最好的公司。只有那些敢于直面问题，接受“挑剔”，挑战自我的公司，才有可能做的更好，更出色。但愿祖龙是其中之一。
二，多维度看祖龙之看“人”
祖龙三年亏损状况如下所示：
2021年亏损3.03亿；2022年亏损7.69亿；2023年上半年亏损2.33亿。连年亏损的祖龙，还值得投资吗？
看着这一组数据，手上拿着筹码的投资人，作何感想，不言自明。难怪有网友替我担心，岩石兄，你千万要小心，不要把养老金都赔光了。是啊，养老金都赔光了，余生岂不是要过“沿街乞讨”的日子了?
我这个人有点二，当人们看好它的时候，我喜欢做底线思维；当别人绝望的时候，我喜欢给自己找一些壮胆的理由。
以下，我从“人、技术产品商品之关系、底层运营与顶层经营、连年亏损、信息披露”等多纬度来解读祖龙，给自己找壮胆的理由，以及露怯的担心。
1，从“人”的纬度看祖龙
1）为什么要拜访祖龙创始人?
自雪球发帖以来，累计读者人次超过了5400万。如果您一直关注我的文章，一定会了解我由经营理念转化而来的投资理念——“认人认体系”。凭自己四十年积淀的“眼光”，但凡我认可的“人”，即企业创始人和核心团队，一定会长期持有。即使账面损失高达50%以上，依然可以以“喝咖啡，赏美景，邂逅‘美女’（爆款”）的心情冷静面对，默默等待。
去北京之前，我希望拜访祖龙创始人李青先生，并为此准备了一些交流提纲。有围绕企业文化，奖励机制等的一般性内容；有涉及创始人个性特征，行事风格的私密性内容；也有涉及企业顶层管理方面的内容。如，能否介绍产品立项的全过程，能否提供失败案例分析会的详细记录等。除此之外，我还会在闲聊过程中，捕捉一些他人认为毫无价值的，而我却认为价值连城的东西。
我希望拜访李青先生，又与我的职业经历有关。上世纪九十年代，我除了管理和创建企业之外 ，还有一项重要的工作就是，对合作厂商进行评审。彼时，国内企业整体的管理水准比较低，除了一些包装材料的供应商外，能够进入合作厂商预选名单的企业，都是港资、台资和日资。我们要对这些企业进行评审，而我所要做的工作，就是对他们的“老板”进行“经营者评审”。
所以说，从上世纪九十年代起，我的“认人认体系”经营理念，已经牢牢地烙印在我的脑海里。
很遗憾，李青先生因为工作原因无关与我见面，最后改由与投资关系总监候宁女士，和副总裁兼首席财务李轶见面。
2）一股不卖，甘于“清贫”
根据港交所披露，截至2022年8月31日，创始人李青先生个人持股占祖龙娱乐已发行股本的百分比为35.03%（包括自掏腰包回购的141.7万股）。时至今日，我没有查到李青先生有卖出手上股票的记录。
相比那些上市后一夜暴富，夜夜笙歌，或改行投资房地产的创始人，祖龙创始人不但没有卖出一股，还自掏腰包几千万，回购自家的股票。这种专注游戏，不忘初心的精神，足以赢得我的认可和信任 。
3）名校出身，厚积薄发
创始人和核心团队中，二位是清华大学本硕毕业，一位是本科毕业。想必来自清华大学的学弟学妹亦不少，有人戏称祖龙是“清华帮”，看似有一定的道理。
我丝毫没有做游戏行业的，非名校出身不可的贬义。不过，综观游戏行业，米哈游三位创始人毕业于上海交通大学本硕，莉莉丝三位创始人毕业于南京大学…… ，名牌大学出身的创始人，出“大作”的概率可能高一些。
我是一个没有经历高考磨难，被企业保送读了四年大学，仅有大专学历的“坏学生”。乘改革开放之风赴日留学，好不容易考上了日本一所不太知名的大学读硕士。因为祖父辈的亲戚中，有毕业于清华大学拿着庚子赔款赴美留学，获得哈弗大学和弗吉尼亚军校（与西点军校齐名）学位的，父亲和叔叔又是毕业于上海交通大学的。所以，从记事起，对出自名校的他们长辈十分仰慕。以至于成年后，对毕业于名校的人才，抱有特别的情愫和信心。
4）专注游戏，不忘初心
创始人李青先生于游戏开发拥有约26年经验，执行董事兼程序中心总经理白玮先生，张羽先生首席技术官兼引擎中心总经理张羽先生，于游戏研发也有逾20年经验。他们所从事的具体的游戏研发的职业背景，请参考“北京归来话（2/3）”的内容。
也许是从小耳濡目染的原因，我主管日企10年期间，在招聘管理人员时，非常注重应聘者出自哪所大学。除北大清华外，亲自面试过的应聘者按现在的说法大部分来自985，人数多达上千人。我的得力部下大部分也是来自名校毕业。此外，深受本人职业经历的影响，又非常强调专注性和职业背景。
5）自我纠错，再出发
以下，与大家分享我对“失败”的一些看法。
如我在本文开头，讲到的游戏公司“宿命论”那样，游戏公司很难出爆款，持续出爆款更是难上加难。当一家公司陷入屡战屡败，屡败屡战的困境中，作为公司的灵魂人物创始人以及核心团队，他们会以怎样的态度去面对，这对我来说至关重要。
我是一个悲观主义者，做什么事都要作底线思维，设想最坏的场景。同时，我又是一个乐观主义者，始终认为失败并不可怕。经过学习，反思，自我纠错，再出发而取得的成功，是建立在失败之上的成功，这种成功有可能持续。
来北京之前，了解了一下祖龙产品的市场表现，发现公司自上市以来的三年里（2020年～2022年），没有推出一款爆款。直到2023年才有一款小爆款以闪亮之名问世。可以说目前的祖龙正处于低谷。
我有时候会以自己作为参照物来对照别人，特别欣赏那些具有企业家精神，面对失败不言放弃，屡战屡败，屡败屡战的经营者
2，从“人”的纬度看祖龙，得出的结论
我在从“人”的纬度看祖龙这部分，简单地谈了以下五方面的内容：
1）为什么要拜访祖龙创始人?
2）一股不卖，甘于“清贫”
3）名校出身，厚积薄发
4）专注游戏，不忘初心
5）自我纠错，再出发
由此得出的结论是，祖龙创始人和核心团队值得信任和期待，我会继续持有。
附上一个小故事：
我喜欢讲故事，故事的出处均来自我近40年的职业经历，和在上海、东京、香港和墨尔本四个城市的生活体验。这里也讲一个小故事，介绍一下我是如何以小见大，对经营者进行评审，达到一石四鸟的效果的。
那是1996年夏季的某一天，我去一家台资企业进行经营者评审，走进企业的会议室后，对董事长说，“抱歉，去了趟洗手间，迟到了几分钟”。董事长问，“您知道洗手间在哪里吗？”，我告诉他，“知道，就在进厂左手边那里”。董事长顿时不安起来……。那时，外企的洗手间一般分为三类，一是员工用，二是高管用，三是客人用。而我去的是员工用的洗手间。
看着董事长不知所措的眼神，我安慰他说，“洗手间蛮干净，员工用洗手间能做到这个清洁度，已经很不容易了。能让管总务的负责人来一下吗？”不一会，负责人来了，是一位台籍高管，还带着文件夹。我问道，“洗手间是定时定人负责打扫的吗？有可追溯的记录吗？”，负责人回答道，“是的，有。”，从文件夹里拿出了记录。
我仔细地看着记录，上面有打扫时间，打扫人的记录，还有核查人的签名。我问负责人，“能不能请签名的员工来这里?”，负责人愣住了，看了一眼董事长。董事长沉默了一会，下命令，“赶快叫他（她）来呀！”。不一会，一位文静的小女生来到了我面前。我打量着她问道，“上面的字是你签字的吧？”，她紧张地点点头说，“是的”，不敢看我一眼。
我对董事长、负责人和她说，“她的年龄不到20岁吧，能管好那些干脏活的员工吗？工厂是8小时二班倒，上面的签名都是同一个人，难道她一天工作16个小时吗？”。
瞬间，空气仿佛凝固了。
我接着说，“你们工厂在推广‘5S’管理，非常好。‘5S’管理的核心首先在于教育。广东外企的绝大部分员工来自四川、贵州偏远的农村和山区，祖祖辈辈没有使用过，甚至没见过冲水的洗手间，更不用说养成良好的使用习惯。
我继续说，“如果不对员工进行反复教育，让他们养成良好的生活习惯，整天靠清洁工去冲洗打扫，这种‘擦屁股’的脏活，谁愿意干? 要想保持干净整洁的生产环境和工作环境，首先要让员工养成良好的个人生活习惯。而这一切，要从教育开始。请记住我的话：‘教育、教育、还是教育’”。
我最后说：“看记录有作假嫌疑。如果我说对了，请不要解释，如何如果说错了，请纠正。
又是一阵寂静。在负责人和她离开之后，我严肃地对董事长说，“这是造假行为，非常恶劣。从明天起，部门级别的评审一律停止”。董事长低着头，一言不发，沉默许久，然后开始诉苦，“我从台湾带来了十多位管理员，虽说大家同文同种，不知道怎么搞的，就是水土不服，管理上搞不好……”
我推心置腹地告诉，“我相信这不是你要部下这么去做的。但是，对部下管理失控是事实。你来大陆创业，非常不容易，我们是同龄人，看你苍老憔悴的样子，就知道你的艰辛。我不会因为这次事件，把你从名单中剔除，会给你整改的机会。你在台湾生产过同类产品，有业绩，又有明显的成本优势，是我们替代日本进口的首选。给你三个月的时间整改。需要的话，我会派部下来协助你”。
于是，我与董事长分享了我是如何管理6000人规模企业的心得体会。
三个月后，董事长提供了样品，又过了三个月，进入小批量试生产。再过了半年，该企业正式进入我们公司有条件限制的合作厂商名单，并得到了数量可观的订单。
以上小故事，达到了一石四鸟的目的。其一，发现了问题；其二，进行了教育：其三，改善了管理；其四，降低了成本。
未完，待续。
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