在公司合并重组以及公司间的合作过程中，经常会提到“协同效应”这个词，我们需要特别小心地对待。下面我们对“协同效应”进行论述。
协同效应是指收购后两家公司产生总的价值超过买家和卖家两家公司单独存在时的价值之和的部分。
协同效应有两种最基本的形式，即：成本协同效应和收入协同效应。
成本协同效应其实并不容易实现，但是这个价值是买家可以评估的。产生成本协同效应所需的所有行动都在管理层的控制之下。买家可以较容易地关闭门店以削减人才支出或者裁减多余的员工（推特裁员50%员工），从而兑现他们在收购中假定的预测价值。美的收购日本东芝生活电器时，从更低的原材料成本和人员工作效率上，实现了日本东芝生活电器的成本协同效应，这是实实在存在的“协同效应”。
收入协同效应相对复杂，也更难以实现。它们包括公司的客户群、分销渠道或者产品供应等等。这种协同效应的一个典型例子是：一家大型制药公司收购一家中小型生物技术公司，以获得一种新药。制药公司需要一系列的药物来替代那些过时或者陈旧的药物，或者他们的受专利保护即将到期的药物。国内有龙头医药公司通过和国外的创新药公司合作，获得进入临床三期的创新药，打款获得独家代理权，快速铺货，共享利润分成。从而实现强强联合，获得协同效应。
制药公司不会持续地将研发费用投入到新药上，而是会购买那些规模较小、更活的生物技术公司已经批准的药物。通过将这些药物引入制药公司成熟的分销渠道和客户基础中，可以产生典型的收入协同效应。由于客户关系已经成熟，所以不需要增加多少营销工作。但正如我们一再看到的那样，收入协同效应更难以控制和实现。
所以，大家一定要特别小心，真正的协同效应的实现，并没有那么容易。在分析公司并购、重组过程中，需要关注公司的商业模式及公司质量、管理层优秀程度、企业文化等方面，这些也会关系到并购、重组的成败，以及有没有合并后能不能产生所谓的“协同效应”。
事实上，很多并购、重组的公司，不仅没有获得双赢的局面，而且还带来痛苦与失败，也就谈不上所谓的“协同效应”。
参考文献：《重大转折：并购失败中的教训》（美）罗伯特V.斯坦凡诺斯基/著；李曜/译。—上海：上海财经大学出版社, 2022.3