看看腾讯的投资,高下立现
阿里巴巴的净利润几乎全部都去投资。又几乎全部亏光了。
2017年阿里入股大润发,后者母公司高鑫零售的年报里,第一次出现了新零售的字样:
“不是提出一个概念,更不是制造一个热点,而是我们真的相信。”
大润发是阿里为新零售信仰缴的最贵的一笔什一税,在逐步控股高鑫零售的三年里,阿里前后斥资超过500亿港元。同为新零售试验田,银泰百货花了不到200亿港元,亲儿子盒马最初也只拿到1.5亿美元生活费。
有阿里殿后,大润发一度势如破竹,2020年高鑫零售市值超过1000亿,位列中国超市百强榜首,全年销售额破千亿,是名副其实的线下超市之王。在阿里的构想中,大润发将被打造成全球新零售的明珠[1]。
四年之后,高鑫零售的市值只剩巅峰时期的十分之一,有关大润发的消息,不是密集关店,就是卖身传闻。集团CEO林小海在最近一次公开回应中毫不避讳:阵痛转型期在所难免[2]。
阿里用500亿港元和7年时间买来了一堆深刻的教训,并在今年2月的财报会上单方面宣布分手——蔡崇信明确表态,阿里现有的一些传统实体零售业务,不在核心聚焦范围内,将积极寻找退出方式。
大润发是中国大型商超动荡年代的一个横截面。过去几年,电商、社区团购和细分品类连锁店轮番上阵,一步步瓦解了大型商超建立并依赖的游戏规则,大润把求生的希望寄托于新零售,并付出几乎全副身家。
但最后,它遗憾地发现,把洋葱一层一层剥下来,剩下的只有眼泪。
会员制超市的模式,是用极致的供应链效率换取极致性价比的产品,通俗地讲,就是高质低价。这是消费者愿意付费进场的前提条件。
要做到这一点并不容易,盒马CEO侯毅早年去Costco考察时大呼看不懂,因为很多商品售价比盒马进价还低,并且不是某一个品类,是“每个品类都好”[13]。
规模是撬动供应链的关键,会员制超市精简SKU、做大包装等做法,都是为了做大规模以压低供应链成本。山姆能将澳洲谷饲100天牛肉等单品的价格压得比电商还低,甚至号令供应商“二选一”退出其他超市,全靠量大管饱。