$联合光电(SZ300691)$
华为煤矿军团副总裁郭振兴描述了一个在短链条运作下的典型案例。
客户反馈，由于井下地面灰很多，摄像头很容易变脏，如果要保持镜头的干净，每隔三天就要把镜头清洁一遍，其工序十分烦琐，增加了工人井下作业工作量。
在接收到这个客户需求后，煤矿军团第一时间在内部公开"悬赏"，结果发现，2012实验室已经有人在研究这种"三不沾"的贴膜，并且这项贴膜技术已经做了6年时间。
但在接收到这个需求前，研发人员并不知道该技术在煤炭行上有这么大的需求，在煤矿井下实验中，这种贴膜的摄像头即使49天不清洁，甚至于100天也可以看得很清楚，这项技术正在逐步产品化。
郭振兴认为，虽然2012实验室不属于军团组织，但在军团模式的运作下，各军团组织可以将客户需求第一时间反馈给研发人员，让散落在各个角落的"宝贝"，更快地应用于行业。
提到华为就不得不提到一个神秘的组织，那就是2012实验室，华为很多黑科技都是出自这里。
2012实验室实际上最开始是华为的中央研究院，因为任正非看完电影《2012》以后产生了很深的感悟，意识到华为要想生存下去就得打造自己的诺亚方舟，于是带着这样一个充满危机感名字的2012实验室应运而生。
2012实验室的第一个职责是创新驱动，在早期华为的研发是以跟随为主，但是走着走着却发现进入了无人区，以前前面有人领跑，现在不知道前面的方向了，就必须要有自己真正的研发，做创新。
实验室第二个职责就是引领公司的未来，也就是做华为下一代下两代的产品，在这个行业持续保持领先。
还有一个职责就是推动行业和社会的进步，通过创新的技术和产品，取得商业的成功，同时也能够推动社会和行业进步。
像在面对美国的制裁时，鸿蒙系统一朝转正，如果没有提前布局，这种情况下很容易死掉。也正是具有前瞻性的研发和创新，才能为企业开辟出更多的生存空间。
华为对研发的态度
像2012实验室也好，像《华为基本法》中提到的“按销售额的10%拨付研发经费“也好，华为对于研发的创新都是有目共睹的。2021年，华为研发费用支出为人民币1427亿元，约占全年收入的22.4%，从事研究与开发的人员约10.7万名，约占公司总人数的54.8%。华为近10年累计投入的研发费用超过人民币8450亿元。
除了重视研发，华为对于研发还有哪些值得借鉴的理念呢？
首先，鼓励创新，宽容失败，但反对盲目创新。
华为和很多高校都有合作，但是其实当中很多高校项目不一定会给华为带来直观的回报。曾经为了给消费者更好的体验，华为要开发一种有高档质感的外壳。于是开始思考除了陶瓷手机壳以外，还能做出一些什么东西，因为陶瓷陶瓷的性能有限，然后就发现在做军工方面，有一种发动机的叶片上会做很多陶瓷的热障涂层，用来隔热，这时就想到金属的材料会比较成熟，那能不能在金属材料表面做上一层陶瓷呢？于是就找到了西安的一个顶级的学校和他们合作，看是否可以利用军工的东西，在消费品上做一层陶瓷。但是经过了两年的研究，结果发现依旧解决不了外观上的瑕疵问题，发现这条路走不通，因为做出来是一个功能性的东西，外观上解决不了瑕疵问题。但至少知道了这条路是行不通的，以后这个方案就不再投入精力。
类似这样的项目其实在华为有很多，真正能商业化应用的成果其实只有很少一部，因为研发成功的概率是很低的，但是如果不愿意试错，就彻底丧失了创新的机会。也正是华为对于失败的宽容，对待失败的正确态度，才能使其不断总结经验与进步，才能有巨大的突破。
华为还有一句话叫做“一杯咖啡吸收宇宙的能量。”
就是说我们的研发人员不要老在实验室和瓶瓶罐罐打交道，要走出去，去请一帮大咖去喝咖啡，喝茶，通过交流会在短时间内带来一些新的激发。
一个人的眼光和能力终归是有限的，只有走出去多喝咖啡多交朋友，才能产生更多思想的碰撞，释放出更多的能量。
并且华为其实并不提倡做原创，讲求在继承的基础上创新，叫做“鲜花插在牛粪上”。
创新的目的应当在于确保产品的高技术、高质量、高效率、高效益，而不是一味地追求最新，但是毫无用处。
所以华为提倡从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，我们永远基于存在的基础上去创新。
那么既然是企业，作为商业组织，目的自然是要获得商业利益，因此“研发要有工程商人思维”，也就是要以业务为导向，以市场为导向，而不是只是一味追求新颖。要基于对客户的深刻理解和洞察进行研发创新。
同时研发创新也不是一件容易的事，往往要耗费巨大的时间精力金钱，对于研发人员来说就一定要长期主义，耐得住寂寞，踏踏实实艰苦奋斗，也就是“板凳要坐十年冷”。
对于老板来讲，“板凳要坐十年冷”的意义就是，老板也要耐得下心来，给研发人员时间，不断给予他们物质精神和生活上的各种关怀，帮助他们耐得住寂寞。
华为曾经在2000年左右时，花年薪200万美金挖到俄罗斯数学家，还在莫斯科围绕这位数学家建立了一个华为研究所。但是这个人每天不干别的也不社交，就只玩电脑，甚至连任正非来俄罗斯考察，也是只打个招呼就走了。但是却在2008年，就是这位每天不知道在干什么的小伙找到任正非说突破了2G到3G的算法，自此华为一举反超爱立信，占领欧洲市场。
所以可以看到，也正是华为对于创新的先进理念，建设起好的创新机制，才能创造出适合创新这颗种子生根成长的土壤。
对于企业的创新借鉴
现如今，创新已然成为了趋势，也是企业想要生存下去的必经之路，那么华为的创新对于企业有哪些借鉴意义。
第一，找准方向，战略竞争力量不应该消耗在非战略机会点上。
这是华为很出名的一张海报，是瓦格尼亚人在刚果河捕鱼，他们必须非常全神贯注，因为稍有不慎，湍急的河水就会将他们卷在，而河水的急流也会把鱼推进木篮里。这也好比华为在面对大数据洪流时，应该聚焦，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
第二，以客户为中心。坚持以客户为中心，才能倒逼自己要不断提高质量，降低成本，改善服务，提高交付能力。技术只是实现客户需求的手段和工具，技术不管如何发展，最终还是要体现在满足客户现在或未来的需求上。因此坚持以客户需求和技术双轮驱动。
以技术创新打造卓越服务能力
客户的需求通常分三种：基本型需求，期望型需求和兴奋型需求。
基本型需求是客户认为 “必须有”的属性或功能，像手机的通话质量、操作系统，或者酒店的舒适安全等，都属于基本型需求。
期望型需求是这类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加，当此类需求得不到满足或表现不好的话，客户的不满也会显著增加，比如说像手机待机时间、屏幕分辨率等。
兴奋型需求则可以把它理解为亮点功能，就是一个让客户“wow”的瞬间，是一些出乎意料的产品体验或服务。就好比手机里的长焦拍摄、快充等等。
基本需求是客户认为你必须做到的，它只能消除不满，不能带来满意。兴奋型需求能够为客户去创造一些记忆点，是满足到客户更深层次的甚至有可能客户自己还没有发现的需求，有了亮点，才有口碑传播。
对于三种需求，基本型需求要做到极致，期望型需求要高于行业平均水平，兴奋型需求在资源允许的情况下，尽量做到。
但是通常满足客户需求，给客户好的体验都需要技术支撑，没有技术很难做到极致体验，技术创新是颠覆性体验提升的重要途径，没有技术创新，基于模式上的创新很容易被复制和模仿。
同时技术创新也是有成本的，凡是涉及到技术无论是自研还是买技术都需要成本，所以做技术创新必须结合市场，用市场来检验创新成果。
如果说销售是看得见的战场，那么研发就是看不见的战场，看得见的战场上一定存在大量竞争，只有看不见的战场上才存在机会。
要重视和投入看不见的战场，这才是未来超越和甩开竞争对手的唯一方式。