这段时间，有着“超市天花板”“商超海底捞”之称的网红超市胖东来又多了一个角色——“商超改造师”，改造帮扶对象从湖南步步高（002251.SZ）到全国开店的永辉超市（601933.SH）。5月底，有消息显示胖东来又将对贵州合力超市进行改造，再次成为关注的焦点。
永辉超市的帮扶整改刚开始，暂时没有数据，不过在前期的文章中也聊过，对于永辉超市整体的改造预期并不乐观，原因也很简单由于永辉的门店遍布全国，区域性更广、管理更复杂，面临的挑战不仅仅是打造河南两家样板店那么简单。而相比之下，专注于湖南地区的步步高就比较适合“胖东来模式”，效果立竿见影且对未来的业绩预期也比较理想。
而同为上市公司的步步高在近期发布了整改数据。截至6月10日，步步高长沙梅溪湖店6月平均日销售额150.03万元，日均客流1.24万人；5月份，该店平均日销售额133.18万元，日均客流1.16万人，同比均出现明显增长。步步高集团表示，调改基本成型已经一月有余，长沙梅溪湖店的平均日销售额目前已经基本稳定在130万元以上。
步步高还表示在超市环境布局、产品价格以及员工待遇福利方面进行了全面整改，但实际上这里最吸引消费者的还是胖东来自营的“网红产品”。步步高引入了“胖东来值得推荐的20款高人气商品”。其中包括DL精酿小麦啤酒、DL橙汁、DL酵素除菌除螨洗衣液、DL快熟燕麦片等，涵盖了烘焙食品、酒水饮料、清洁用品、粮油、日化用品。这是给步步高短期带来流量的核心，数据也证明了这点：从日均销售额来看，胖东来自营商品销售额几乎占到步步高超市的三分之一。
这也让胖东来的未来战略逐渐浮出水面。
01 胖东来的吸引力
由此来看，胖东来的魅力绝不仅仅是商场服务和员工福利，社会责任原本就应该是企业的根基。正如“苦难不值得被歌颂”一样，只不过在这个高速发展且“混乱”的商业社会中，逐渐被遗忘，疯狂逐利便成了底色，而胖东来的社会责任只不过与这一底色形成了鲜明对比，于是被这个移动互联网时代无限放大。
除了社会责任，胖东来在商业上只是做了一件事儿，那就是全力做好自己的产品。然而这早已不是秘籍，美国最大的连锁会员制仓储店Costco开市客早就给出标准答案了。小米CEO雷军曾说，有三家对小米影响深远的企业，开市客Costco就是其一；拼多多CEO黄峥也曾表示，未来拼多多将成为开市客Costco和迪士尼的结合体。Costco的经营理念也相当简洁明了：通过提供最优惠的高品质商品吸引顾客。为此，在保持商品低价的同时收取固定会员费和减少商品种类，并且优待所有员工！（会员费这个东西是中西方文化差异，在西方国家服务是要付钱的，类似于餐后的小费）
这个经营管理的理念是不是很熟悉？
其实胖东来就是不收会员费的Costco！甚至可以将Costco理解为胖东来的“祖师爷”。这个常年霸榜《财富》世界500强排行榜且2023年排名第23的连锁仓储超市，2023财年实现总营收2422.9亿美元约17516亿元人民币，财年净利润达62.92亿美元，中间还抗住了疫情的打击。有数据显示，截至2024年2月Costco的持卡会员数在全球已经达到了1.3亿。且Costco的会员续费率超过91%，这些长期的客户已成为它忠实的支持者。实际上Costco最大的核心竞争力在于以高性价比商品吸引消费者，以提供附加增值服务的方式来获利。
胖东来和Costco很多地方都有相似之处。
首先是商品采购方式和品类，两家都是以供应商源头直采的采购模式，胖东来超市门店内有高达八成的货品都是自采产品，这样采购价格可控且议价能力强，而自身的选品能力可以保证货品的质量，这是保证质量优价格便宜的核心；而在品类端，区别于传统商超如沃尔玛的SKU约为12万种这种超高SKU，控制SKU是有相当优势的，胖东来的SKU大致在1万左右，而山姆SKU约为7000，最低的是Costco的SKU仅有4000左右，这里推测主要由于中西方饮食和生活习惯差异导致。为何低SKU有优势？主要针对供应链运营效率、成本管控来看。
低SKU意味着供应商越少，单类商品购买量越大，这样拥有更高的议价能力，可以进一步压低价格。而通过限制商品种类，可以更好地保证商品品质。商品种类少也有助于提高空间利用效率，根据披露的数据来看，Costco每平方英尺的销售额是沃尔玛的三倍，而Costco的商品周转速度比一般的零售商店快了近一倍，这就意味库存占用资金更少。直观的来看，胖东来10000的SKU而真正爆红的人气产品可能只有几十个。
其次是供应链。有了好的产品就要依靠强大的仓储物流体系进行不间断供应。为了降低供应链的成本，2001年由许昌胖东来商贸集团、信阳西亚和美商业股份有限公司、南阳万德隆公司、洛阳大张公司多家企业共同发起，2002年共同组建的联合采购、联手发展的“自愿连锁”组织机构，即“四方联采”，目的是以集中且量大换取更优惠的采购价格；物流端，为了解决配送途中造成的损耗，1999年胖东来就建立了配送中心，整合调配、运输等环节，方便直采货物的中转和向各个门店配货，以保证食材新鲜。
2022年10月，胖东来前期投资15亿的产业物流园投入运营，占地150亩，集物流中心、中央厨房、综合办公、产品研发、零售产业末端产品的加工与分销等于一体，提升了整个自营品牌的产能效率，稳固了终端的大后方。
02 胖东来的“阳谋”：商超供应链
其实国内模仿海外Costco和山姆的会员制超市并不少，比如某家头部电商布局的会员超市，偌大的超市中90%以上都是自采购供应商的“贴牌”产品，虽然价格较好，但产品质量差强人意，选品能力尚未学到，却先学到了收取会员费。说得难听点：花了不少的会员费进入几千平的超市，只能购买质量较差的自采购商品，根本没有与其会员费匹配的服务可言，最后的结果就是一地鸡毛。
实际上，就目前的电商发展趋势来看，拥有如此供应链壁垒的Costco、胖东来的商超也很难再走之前全面连锁的路。表面上Costco是全球开店，2023财年开市客Costco的收入达到2456.5亿美元，但从业务的区域分布来看其中美国市场占比高达73%，加拿大市场占14%，其他国际市场合计13%，换言之，北美地区市场依旧是Costco的战略重心，海外地区只有一小部分，接近9:1的区域占比其实很难改变。胖东来就更不必说，创始人于东来也曾公开承认，走出河南实际上对于胖东来的挑战是巨大的。
于是胖东来将扩张战略放在了商场的供应链端。
不难发现，在胖东来帮扶整改其他商超的过程中，引入自有品牌商品是接受整改的重要一环，胖东来正在将自采购的产品“渗透”到这些传统的商超渠道中。而这些自有品牌商品并非自己生产，而是有各自的供应商，比如DL小苏打除菌酵素洗衣液、DL酸奶水果燕麦脆、DL精酿小麦啤酒等。而差异化竞争也在这，虽然胖东来不自己生产，但公司有自己的商品采购标准，供给给胖东来的产品其规格与配比很多都是定制生产，即标着“DL”的商品不仅仅是简单的贴牌产品，而是由胖东来与供应商对接生产，或有专属配方。优势在于，胖东来在不涉及生产等重资产投入的情况下，还将这些产品的采购价格和质量都做到了整体可控。
有人说这是一条创新的扩张模式，实际上无非是“先有蛋，后有鸡”还是“先有鸡，后有蛋”的思路。常规思维是先有商品后建立渠道，而胖东来是先通过渠道摸索出了好的产品而已。
通过“合作”、“帮扶”的方式，进行战略扩张。后面随着胖东来产品的品牌化，将自有品牌做成了独立品牌，从零售商转型品牌商，不仅完成了多渠道扩张，还能赚供应端和品牌溢价的钱。实际上，这也顺应了当前的消费。在消费降级的背景下，消费者开始弱化“国际大品牌”进而偏好“性价比的产品”，或许也是一种广义的国产替代。按照这个思路，短期来看通过“帮扶”输出自有品牌商品，对胖东来和被帮扶对象都是一个双赢的方案。
而最终，胖东来虽然没走出河南，但胖东来的产品却走出了河南。