本文编译自GARP风险智库CRO Outlook 主题博客“The Fed’s Report on Silicon Valley Bank: Key Risk Takeaways”一文。作者Clifford Rossi（博士）是马里兰大学罗伯特·史密斯商学院的实践型教授和驻校高管。在加入学术界之前，他在金融领域工作了25年多，在几家顶级金融机构担任过C级风险管理高管，并担任过联邦银行监管人员。他是花旗集团消费贷款集团的前董事总经理和CRO。
硅谷银行（SVB）的倒闭可以归咎于许多原因，但监管调查结果显示，银行需要有更积极主动的董事会，并自行识别风险治理问题。
所有银行董事会成员和高级管理层应仔细阅读美联储最近对硅谷银行的调查结果。美联储的报告对SVB的治理和风险管理做出了抨击，描绘了一个即将闯入大型银行监管范围的快速增长的银行，但其风险管理能力却不成熟的画面。
尽管对于硅谷银行的倒闭进行事后分析很容易，但增长幅度、复杂性和风险超过银行风险管理能力的情况似乎是一个反复出现的主题。
今天的银行业在许多领域都面临风险，包括流动性、利率、交易对手、消费者和商业房地产。在这种不稳定的环境中，银行应认真审视其风险管理框架，客观地自我识别治理、流程和控制以及风险识别、计量和管理生命周期的其他关键领域的薄弱环节。
美联储对SVB治理和风险管理的调查结果
硅谷银行曾经将自己的命运寄托在成为风险投资家和科技公司首选贷款机构的承诺上。有一段时间，这种做法似乎是有效的。在2017年至2022年期间，硅谷银行的资产增长轨迹可谓创纪录。事实上，在其倒闭前的五年中，硅谷银行的资产增长了316%，其中大部分增长发生在2019年至2021年期间。
然而，正如美联储在对硅谷银行的事后评估中所指出的，该银行最终因其风险管理实践的不成熟而倒闭，尤其是因为这些实践与公司的增长不匹配。美联储承认对硅谷银行的风险管理缺陷反应较慢，声称自2020年4月起就意识到该银行的风险管理“缺乏适当的监测和内控的权限、工具和资源”。
问题的一部分在于监管机构对硅谷银行发布的警告力度不够。在2021年和2022年期间，美联储通过一系列的 “需要注意事项” （MRA）和 “需要立即注意事项” （MRIA）向硅谷银行发出了红旗警告。然而，虽然这两者都提供了解决方案的时间框架，但MRA和MRIA并未规定具体的解决方案，而且除非授予同意令，否则银行实际上不会面临罚款或处罚。
更重要的是，当MRA和MRIA被发出时，局势已经不可逆转。风险已经在那时候固化，而硅谷银行的董事会、管理层和风险团队在解决风险管理功能内部的问题方面能力不足。管理层中没有人意识到银行所积累的大规模利率和流动性风险敞口的严重性。
在其中一份MRA中，美联储声称硅谷银行的高级管理层和首席风险官未意识到银行改善风险管理所采取的措施未达到美联储对资本和流动性的加强审慎标准（EPS）。
责任也被归咎于银行的董事会。硅谷银行的董事会 “缺乏大型银行经验” ，并被认为未能履行其建立“适当风险管理” 的职责。
美联储直接指责董事会只是在表面上遵守监管机构的加强审慎标准（EPS）要求，而没有积极主动地管理风险。未来每一家倒闭的银行都会面临同样的问题，而董事会监督经验的缺乏对硅谷银行来说就像是毒药。
在硅谷银行最关键的时期，其风险管理职能由该行高级风险管理人员组成的委员会负责，其中包括许多新来的成员。简而言之，硅谷银行的风险管理团队似乎连低风险水平的管理能力都很差，更不用说应对飞速增长、毫无根据的长期资产利率风险集中（缺乏适当对冲）、大规模的部门存款集中以及过度依赖无保险的存款所带来的风险了。
不过，可以借鉴硅谷银行的案例来提升其他银行的风险管理水平吗?
改进治理和风险管理的要点和提示
我们可以从SVB中吸取很多经验。
首先，董事会必须积极监督风险管理。管理层对风险管理的评估采取被动态度只会在未来导致问题。
在进行评估时，银行董事会需要询问风险管理的成熟度是否与公司的复杂性和增长相匹配。银行运营在一个高度动态的环境中，5千亿美元规模的公司所需的风险管理能力与2千亿美元规模的银行截然不同。
董事会评估的关键部分是询问首席风险官（CRO）具有什么样的实际权力。他/她是否在银行战略和关键风险决策中发挥重要作用，还是这个职位只是装饰？我曾在一些大型银行工作过，他们之所以能够获得监管机构的快速增长批准，是因为他们在企业风险管理方面进行了重大投资，但后来才发现第二道防线人员几乎没有任何权力。其中两家公司就在2008年倒闭了。
第二个教训是不要依赖顾问来解决你的风险管理和治理问题。美联储也将这一点列为问题，而我也见过太多次顾问团队进入银行，提出表面上看起来不错的建议，但最终这些建议只是肤浅的。
从一开始就雇佣合适的人，你就可以避免支付巨额咨询费用，同时建立一个对业务和风险管理基础有深入理解的团队。
银行也不能等到审查出现问题才开始解决。银行应建立一种自我识别风险、流程和控制缺陷的文化，从而不必担心惩罚；否则，银行将最终陷入防守的境地，很难摆脱监管部门的惩罚。
最后，花时间构建或应用工具来评估风险管理过程的成熟度。具有讽刺意味的是，2007年我在华盛顿互惠银行任职时就是这么做的; 虽然我们建立了详细的风险管理成熟度记分卡，但到那时已经太晚了。
进一步的想法
SVB代表了一个很有借鉴意义的 “彻底失败” 的案例，供董事会在对其银行风险管理和治理能力进行重点检查时使用。
董事会需要从将银行视为一架飞机的角度来识别风险管理方面的缺陷。你是愿意在3万英尺高空进行大修，还是在起飞前在地面进行大修?
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