约翰·巴特利/文
位高权重更应审慎有加。
——古罗马哲学家塞内卡
位高权重更应审慎有加（1）
在首次公开发行股票后的最初几个月里，拉里·佩奇好像从公司悄然引退了一样。他本来就是三人领导小组中最沉默的一个，他的同事说他当时拒绝公开露面，拒绝媒体采访，变得更加低调。Google曾经过几乎所有主流杂志的封面，因此佩奇抛头露面的次数决不亚于一位摇滚歌星。但是据公司内部消息说，名气、财富和随之而来的责任已经把这位年轻的公司创始人压得喘不过气来。我曾经在2004年夏末询问公司的一位高层人员是否可以采访佩奇，他回答说："他现在压力非常大，不适合接受采访。"
2004年10月我曾经遇到过佩奇，他那时看起来已经非常从容。看来他已经克服了股票发行后出现的所有困难。但是考虑到他和谢尔盖·布林在公司的重要领导地位，我觉得自己应该从他那里得到确切答案，而不是自己想当然。于是我问他是否已经适应现在的一切，包括自己的名气和财富。
他回答说："我希望自己永远不要对现状习以为然。因为在我们公司，所有指标在一年内都会翻番，以往的惯例现在都行不通，我的工作每周都截然不同。"
我接着追问他是否已经习惯了做一位公众人物。他说："还没有，我只想搞些新发明，并把他们投入使用。我现在有影响力了，我真的感到很幸运。但是同时我感到压力很大，因为我现在应该好好利用我的影响力，而且我还要对很多人负责。"
随着Google的发展，这种对股权人、员工和用户的责任只会日益加重。在未来几年中，Google也许要面对最严峻的考验。比如，它能在变幻莫测的竞争中继续保持创新力吗？它能使最得力的员工不顾个人利益而留下吗？它能学会如何与其他那些不理解Google松散的运作方式的公司合作吗？还有，Google的施米特、佩奇和布林三人领导小组能够维持公司的运转吗？他们能够领导公司从3000人发展到30,000吗？
作为一个上市公司，下一步到底该怎么走是需要花点时间好好想想的。因此从2004年仲夏到秋末，Google进行了一次战略回顾。这次回顾从重新阐明Google公司的核心原则和价值观念开始，然后转向策略性问题，比如公司的组织结构应该是怎样，公司的最佳机遇是什么，公司如何才能更好发展等。
"事实上Google所有问题都是可以预见的，"施米特告诉我。他指的是公司面临的潜在挑战。"和任何一个经历过高速发展时期的人谈谈，问问他们犯了什么错误，我们也在犯同样的错误。问题是我们所犯的错误比他们多还是少。所有从核心小组成长起来的公司所面临的问题我们也都遇到了：比如战略、并购和动力。还有我们如何解决创造财富的问题，收入水平的问题；我们如何以较高的股价回报股权人的问题等等。诸如此类的问题还有很多。如果我们仔细思考这些问题，那么我们成功的机会就会更多。毕竟我们面临着激烈的竞争：微软在市场上和我们竞争，雅虎做的也不错。"
Google早就该着手进行股票发行后的战略回顾了。虽然佩奇和布林都不赞同传统的公司运营模式（佩奇曾经告诉过我："我不怎么相信战略。")，但是他们也都认为Google已经发展过快，需要进行调整了。
位高权重更应审慎有加（2）
负责战略回顾任务的是麦肯锡公司的长期顾问沙伦·布朗（SharonBrown），她也是Google公司负责运营的副总裁。她告诉我说："我所做的大部分工作就是要确保公司内部不出现问题，我们不想因为管理不善而最终导致失败。"
和Google公司的每一项重大工程一样，战略回顾也是从拉里·佩奇和谢尔盖·布林开始的。这两位公司创始人躲起来写了一晚上，然后拿出一份被称为"宝典"的文件--使Google之所以能够成为Google的权威宣言。尽管Google公司对这一宝典的内容守口如瓶，施米特却向我透露了一下。他说："它们提纲挈领，都是些原则和价值观念。"然后他笑了："我对拉里和谢尔盖说，我应该拿这份宝典派什么用场呢？我应该如何用这份宝典来指导手下的工程师呢？"
和布朗一起，施米特把宝典用来指导月度管理过程，衡量Google所有的运作。于是Google公司内出现了一种新型组织形式，也就是布朗所说的可以使公司从首次公开募股时的3000名员工发展到30，000名的一种新型组织形式。
过去Google是由一个高层经理们组成的核心小组来管理的，他们负责几乎所有的事务。但是在首次公开募股后，变成由若干个核心小组一起来管理Google，这些核心小组按照业务类型划分，比如说核心搜索、产品广告以及公司所谓d的"10%"和"20%"。所谓的"10%"和"20%"是指公司的新产品。Google鼓励工程师培养自己本职工作以外的其他兴趣，因此规定员工享有20%的自由支配时间。有一次，一位工程师和我开玩笑说："我不太确定公司希望我们什么时候发现那'20%'，是在刷完牙上床睡觉的时候吗？"而且"10%"的确是个大胆的想法，因为一眼看上去，这些产品根本无法与Google现在的主流业务相比。
在可以自由支配的20%的时间里，大家反而创意勃发：诞生了Gmail邮箱产品、G新闻服务和在线社交社区Orkut。"10%"则包含了Google的Keyhole产品和图像处理软件Picasa①。Google兼并了专门提供卫星图像的Keyhole公司，并把卫星地图服务和Google地图服务结合了起来,诞生了新的Keyhole卫星地图服务。
实际上，公司的注意力主要集中在搜索和广告这两项核心业务上，而对其他非核心业务的管理比较松散。这其实和通用电气公司的运营方式不一样，因为Google的管理人员现在仍然不喜欢严密的管理方式，虽然他们现在正朝着这个趋势发展。
比如说，Google在2004年末放弃了著名的100强名单，因为虽然公司制订了这样一个统一的按主次顺序排列的研发项目名单，但公司并没有实行中央集权的管理方式，因此不利于项目的实施。考虑到公司的发展，施米特告诉我说："我们不得不进行了分离。"现在每一个核心小组都有自己的研发项目名单。
在Google的管理方面，施米特几乎承担了所有的日常事务，以便于给佩奇和布林留出足够的时间做自己的事情。但是这个新的管理形式并不意味着这两位创始人放松了对公司的管理。比如说去年秋天的一天，施米特看到布林坐在办公室的一张日本按摩椅上，聚精会神地看着电脑。背疼是布林好多年来的老毛病了，所以他喜欢坐在按摩椅里，随着椅子晃动，这样会让他感觉舒服点。施米特告诉我当他问布林在做什么时，布林的回答是："我在逐个审查项目。"
据施米特说，当时Google各个部门共有500多个项目，布林每一个都要亲自审查。所以说即使在新的管理形式下，两位创始人的权力仍然非常大。比如在音乐商务方面，美国在线、微软和雅虎都在线出售音乐，但是Google却没有。我曾经问一位高层经理为什么，你知道他怎么说吗？他说仅仅因为布林不怎么听音乐！
发展带来的持续阵痛
华尔街仍然对Google由三位领导人共同领导的方式感到惊奇不已。但是三人都宣称就像人们期望的那样，他们的合作非常愉快而且富有成效。和所有由强有力的创始人领导的公司一样，皇帝的新装之类的故事在Google也可能发生。而且Google内部和外部都有很多人说，对佩奇和布林的膜拜给公司带来的害处几乎和好处一样多。许多人抱怨说，特别是在过去的几年里，想要办成任何事情都要得到布林和佩奇的批准，但是这两位创始人的时间又非常有限。
其中一个这样抱怨的人就是布莱恩·里德，一位德高望重的硅谷工程师。他是在2002年自己42岁的时候被招入Google做高层管理人员的。在第三章的时候，我也曾经提到过他，他曾经供职于DEC公司。但是不到两年的时间，他就被Google解雇了。不久他就起诉Google歧视他的年龄。他的直言不讳好像准确地刻画了Google"崇尚青春"的公司文化，但是在我和他谈了一个小时之后，我很快发现情况并非如此。里德显然是有私心的--他认为Google骗走了他价值数百万的期权。对于这样一个受人尊敬的工程师来说，这样毫不掩饰地表达自己对金钱的欲望真是很少见。
"Google是一个庞大的帝国，而拉里和谢尔盖就是两位说一不二的皇帝，"里德在提起诉讼前接受我的采访时说到（在此之后他就拒绝了所有媒体采访），"施米特只是个傀儡。拉里和谢尔盖都是专制，随心所欲的人……他们以铁腕手段管理公司……据我所知，公司里除了他们两个之外没有任何人有权决定任何重大事情。"
里德称他之所以被解雇是因为他与"崇尚青春"的公司文化格格不入。他还说Google不想把解雇他的事情搞得满城风雨，所以还在他的遣散包裹里面附了一份保密协议，但是他拒绝了在上面签字。至于Google方面，它拒绝对里德被解雇事件发表评论，因为现在诉讼的最终判决结果还没有出来。
里德的评论和许多人告诉我的一样。这些人中有Google的合作伙伴、竞争对手，还有几个过去的雇员和签约者，但是他们都不愿意透露真实姓名。尽管有许多不利传言，但是，我们必须在特定的条件下考虑这些对Google的不满。Google是一个非常重要而强大的公司，它又是由两个极其富有性格魅力，极其聪明的年轻人领导的，所以让人不说闲话基本是不可能的。这种情况就和甲骨文的拉里·埃利森（LarryEllison）、苹果的史蒂夫·贾伯斯（SteveJobs）和微软的比尔·盖茨遇到的情况一样。我问施米特怎么看待这种Google特有的乖戾习气，特别是佩奇和布林的乖戾习气。他会为人们的这种印象感到惊讶吗？
施米特不以为然得回答道："你这是在小题大做。拉里和谢尔盖的好处就在于如果你不愿意在他们手下工作，你可以选择离开。奴隶制好久之前就被废除了，没有任何人会强迫你和他们共事。"
Google的问题是--如果你认为这是问题的话--公司在5年时间内从默默无闻发展到和苹果、微软这些大公司齐名，这绝对是史无前例的事迹。事实上，Google5年内财政收入增加了400，000%，难怪德勒会计公司（全球四大会计师事物所之一）会把Google列为历史上发展最快的公司。
如此快的发展速度足以使几乎任何一个公司垮掉。公司想要生存的话，运气、智慧和铁腕统治缺一不可。因此难怪这么多人都感到受到了伤害、不公正待遇或者干脆被忽视。
在采访中，佩奇和布林都承认他们要求绝对的服从。公正地讲，在Google里，赞扬这两位创始人的人要比抱怨他们变幻无常的人多的多。关于自己在公司的作用，施米特说他负责公司的正常运转，而两位创始人负责制订规划和产品研发。Google还聘请了Intuit公司的创始人比尔·坎贝尔（BillCampbell）来做指导。但是公司的一位发言人否认了公司一刻也离不开比尔·坎贝尔指导的说法。
但是华尔街还是希望公司是由一位领导人独自管理的。也许最终Google会只剩下一位领导人，就像它的两个最大竞争对手微软和雅虎一样。
竞争
Google的竞争对手数不胜数，但是最大的一个应该是雅虎，最起码在2005~2006年度是这样的。微软现在就像搁浅了的航空母舰一样，到2007年的时候肯定会对Google构成威胁，但是雅虎才是Google现在最大的敌人。Google和雅虎惊人地相似，但是同时又截然不同。
两个斯坦福大学的在读博士创立了雅虎。他们中一个开朗，一个内向，凭着对搜索和万维网的热爱，在宿舍里开始了艰难的创业。雅虎这个可笑的名字很快流行并且在因特网上为人熟知。令人惊叹的高速发展和成功，毫无疑问，雅虎和Google许多关键特征都十分相似。
但是雅虎又不同于Google，而且他们之间的差异发人深省。让我们首先来看一下他们的创始人吧。两个公司的创始人在各自公司里都发挥重要作用。但是雅虎的创始人，杨致远和大卫·费罗，都十分谦逊，从不居功，并乐意把权力和责任分担给其他人。硅谷著名的金融家、雅虎的投资人大卫·希米诺夫（DavidSiminoff）承认自己非常喜欢雅虎的企业文化。他曾经说："杰里（杨致远）可能是你能在硅谷碰到的最体面的家伙了。他们（杨致远和大卫·费罗）委托特里·塞梅尔（TerrySemel）（雅虎的首席执行官）来管理公司，但是Google的那些家伙却事事亲自过问。"
在我写这本书的时候曾经采访过一些硅谷的高层人员，他们也证实了希米诺夫的评论。当你进入Google公司的大厅，你会清楚地感觉到布林和佩奇是老板。但是在雅虎，杨致远和大卫·费罗却只是创始人。这就是区别。老板的责任应该是制订长期规划，而非事必躬亲。况且他们的首席执行官特里·塞梅尔又是来自于好来坞的大人物，能干地很。因此杨致远和大卫·费罗乐意把公司的日常事物交给塞梅尔和他的手下。
Google和雅虎的工作环境第一眼看上去也十分相似。他们都建造或租借了具有平民格调的总部；他们的总部都由3到6层的现代建筑组成；周围都是开放的草坪，篮球场或排球场；都有宽敞的咖啡厅，能够为几百名身着牛仔和T恤的年轻员工提供健康快餐。
他们的区别就在于Google提供免费的午餐，但雅虎却不。
雅虎为什么不提供免费午餐呢？在2001年，雅虎在市场上遭到重创，差点破产。当时雅虎不得不解雇了许多员工，紧缩财政支出，眼睁睁地看着自己的股价从500美元跌到不足10美元。未被解雇的员工也是一个个垂头丧气，士气低落。总之，雅虎曾经经历过失败的磨练。但是Google呢？他们根本不知道失败是什么滋味。他们惟一没能做到的事情，就是不知道什么是失败！
据和两家公司都打过交道的企业家和广告人说，他们的另外一个区别就是，总起来说，和雅虎做生意要比和Google做生意顺心得多。雅虎比Google早成立了4年，单单这一事实就可以解释为什么会这样：雅虎有足够的时间来学习如何与其他公司合作。一个网络客户服务系统的开发商有一次告诉我说："在Google，做任何事情都十分麻烦，到处都是一团糟。比如没有人知道会议室在哪里，领导总是要迟到45分钟。人们进进出出，每20分钟就会有新人进来。他们来了之后你又得向他们介绍一下你们的想法，因为他们对你们根本一无所知。会面结束之后再没有人跟你联系，如果你打电话问你们的事情进行地怎么样了，他们又会让你去找另外一个部门，把上面的过程再重复一遍。哦，天那。"
但是同一个企业家去雅虎谈生意时，他会发现情况截然不同。"每个人都很准时，而且他们已经事先对我们公司做了了解，清楚地知道会面的目的。会面持续正好一个小时，后续措施也非常清晰明确。"
毫无疑问，这种差异主要是由于Google缺乏经验造成的，但是和企业文化也不无关系。成功和高速发展无可避免地会给公司带来妄自尊大和狭隘的情绪。比如大约在1998~1999年间，雅虎糟糕的企业文化问题也屡见报端，但是和Google在首次公开募股后的混乱情况相比简直就是小巫见大巫。
Google也意识到了这些问题，并采取了一系列措施进行整改。比如2003的时候，Google聘请了PlantOut的创始人之一，在硅谷德高望重的米根·史密斯（MeganSmith）来帮助自己管理业务部。同时继续请沙伦·布朗专门负责商业运营。我曾经问布朗认为自己在2003年加入Google之后，Google最大的改观在什么地方。她明确地回答说是在与其他公司的合作方面。她说："我们现在不再封闭，比原来开放多了。我的意思是我们和许多生意伙伴合作都非常愉快。我们意识到自己是生意场上的一分子，必须学会和其他人打交道。这就是一项重要改观。"