待解疑问：
1、南极严选线下门店项目因疫情影响被取消，后续还会继续推进吗？
2、跨境电商业务为什么进展这么慢？2018年2月接受媒体采访时就在聊天猫的跨境电商了，如今3年过去了还在招聘事业部负责人。
3、控股参股生产工厂、严格按照要求来生产，南极人早在1999年就玩过了，那时候对经销商也是严格把关。现在市场传言，给钱就能授权、放松了条件，不知道出于什么考虑？
4、公司高管离职率偏高、高管流动性好像比较大，例如公告的、近期的一些老员工和高层离职，原因是什么？
平台型企业，核心是一把手，必须要有优秀的企业家掌舵，因为平台型企业一般就老大老二活着、其他小弟全死。这么看的话，小米还是有前途的，雷军这么优秀的企业家在这掌舵呢。
$南极电商(SZ002127)$ 在某种程度上，也算是一家平台型企业。可惜张玉祥的公开资料很少，只能从网络上搜索一些边边角角的信息，来帮助我们认识和了解张玉祥这个人。
1、产品质量篇
1.1 王海打假
2004年9月，当时的“打假英雄”王海购买了南极人健康保暖内衣，认为有霉味，属于不合格产品，向12315工商服务热线进行了举报。
2004年12月再次购买了“南极人”保暖内衣到国家棉纺织产品质量监督检验中心检测，认为南极人在其“商品明示”中明显夸大了产品保温性能、南极人保暖内衣的面料也与明示标识严重不符。
王海认为南极人内衣不仅有质量问题、而且还存在夸大宣传行为，向北京、济南、天津等八省市的工商部门进行了举报。
2004年12月30日，王海又向北京东城区人民法院提起诉讼，状告南极人欺诈。其间，王海还向国家质检总局、中国消费者协会递交书面申请，要求撤销“南极人”免检产品资格。
“我经常接到恐吓电话，”王海说：“这其中包括张玉祥本人的，但是由于当时没有录音，具体内容也记不清楚了。”
2005年1月3日，南极人董事长张玉祥首次作出回应，专门召开了新闻发布会，表示南极人遭遇了“商业黑势力”！
当时保暖内衣行业存在三个方面的弊端：广告过热；价格虚高存在行业暴利；不正当竞争行为。南极人公司多次 “自曝行业内幕”，呼吁全行业把精力放在产品创新、品质提升上，为消费者提供货真价实的产品，并且从2005年开始，南极人主动取消明星代言和部分广告，大幅度降低了企业成本，让利于消费者。（节省广告成本、降低售价打价格战）。南极人让利消费者的行动，损害了某些竞争对手的既得利益，给行业暴利带来了极大的打击。于是，这些企业千方百计采取一些不正当手段，对南极人实施打击。
张玉祥表示，早在2004年9月，王海就曾向有关媒体宣称，如果有内衣品牌雇佣的话，他可以先通过公证处做证据保全，再进行鉴定，然后举报，最后再向媒体报料，对其进行打击。目前，王海针对南极人的一系列行动，恰恰是其9月份思路的一个翻版。
他说，王海事件是有组织、有计划、有目的的，其举报行为并不是所谓的‘维权’，而是想置南极人公司于死地，这侵害了南极人公司的名誉，1月3日南极人起诉王海侵害名誉权、索赔人民币1000万元。2005年1月4日，王海起诉南极人侵害名誉权。
2005-01-13，遭质疑的南极人保暖内衣送检合格，南极人公司和王海同时发表了一份联合声明，对复检结果予以确认，并表示将双双撤诉。王海表示，“南极人的确没有故意欺骗消费者、不存在故意欺骗消费者的动机，我们达成和解了。”上海“南极人”公司出具的原始检测报告某些数据与王海的送检报告略有差异，是由于不同机构检测仪器的差异所致。且消费者已经得到了南极人公司的相应赔偿，他们对这个结果表示满意。
点评：此次事件，应该是南极人削减广告成本、主动让利给消费者、发起价格战，给行业暴利带来了极大的打击、动了竞争对手的既得利益，导致的报复行为。
一方面，张老板还是有前瞻性的眼光、着眼长远，为了长远的目标，敢于牺牲短期利益。本身处在一个暴利行业里面，却主动呼吁全行业把精力放在产品创新、品质提升、为消费者提供货真价实的产品上，自己率先做出改变。
另一方面，以我的脾气，感觉张老板不太硬气。人家都要置我于死地了，主动挑起事端、报复我，最终也就是和解而已，王海并没有得到惩罚、“消费者”还得到了南极人公司给的令人满意的赔偿。从动物本性来讲，除非明显打不过，要不然应该是“犯我中华者，虽远必诛”，张老板的脾气可能是比较隐忍，符合商人气质？商人的气质应该是“做生意，交手过招很平常，最重要是别伤了和气”（大家和气求财）
1.2 张玉祥采访摘录
南极人一直秉承着“要用无印良品的品质，卖优衣库的价格”的品牌核心定位。
南极人在品质管控方面提出了对标网易严选的“南极严选”，以极其严谨的态度为全世界的消费者甄选优品；去除中间不必要的、高昂的品牌溢价和公关成本，致力于为全球的终端消费者塑造物超所值的优品质生活。
未来我觉得产品品质‘严选’的这种方式将成为未来企业发展的基本标配，还属于基本竞争力，还不能归为核心竞争力。（出自2018-02-23，张玉祥接受雨果网采访）。
2019年12月31日回复深交所的公告显示，南极电商计划打造的线下零售店参考了Costco等零售商的经验，计划用线下零售店提升线上品牌的口碑。将授权“南极优选”品牌作为店铺招牌使用。
经济学家宋清辉认为，南极电商此举的目的是为了挽回由于线上授权混乱导致品牌力下滑的局面：南极电商偏低的品牌定位从长远看已经限制了公司的发展，利用线下高品质的门店，提升品牌定位。
纺织服饰管理专家、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄表示，南极电商的授权模式在同行业中算是比较成功的。当下南极人只能算是一个产品品牌、产品符号而已，谈不上品牌力和品牌美誉度。广泛授权使得其主要品牌‘南极人’已经成为低价、低品质的代名词，所以现在南极电商急需高质量的线下零售店来提高档次。
点评：虽然南极严选线下门店项目因疫情影响被取消，但已经可看出其提升品牌形象、提高档次和定位的意向；南极严选的取向仍然是物超所值、性价比。
2003年刊物《中国科技信息-典型张玉祥》。记者问刘德华：你为什么要做南极人的代言人？刘德华回答：我对我的事业和前途的要求是比较高的，我发现他们对产品的要求也是非常高的，因此我觉得这是蛮配合的一件事情。
2、个人思想理念篇
2018-02-23，张玉祥接受雨果网采访时表示：从古至今成功都不是一蹴而就的（对困难有一定的认识），单纯的只做保暖系列必定无法支撑南极人长远发展的战略，延伸产品品类是必然的（这里是指品牌授权模式要多品类，实际上波司登专业做羽绒服也活的挺好、单一品类也有成功案例）
2010刊物《国际市场-访上海南极人纺织品有限公司董事长张玉祥》。张玉祥在接受记者采访时表示，人才决定企业的发展，但民营企业在创业初期、成长期和成熟期对人才的需求是不一样的，在创业初期和成长期更多地需要专业人才，而在成熟期需要的是复合型人才。而复合型人才是很难从学校培养出来的，必须靠在企业内通过数年的实践历练才能培养出来。
南极人公司用人的理念是要把每一件事做好，一天只做一件事没关系，但要做得完美，这样才是优雅的。
一个人对自己岗位没有敬畏感，本职工作干不好，是不可能成为企业人才的。在张玉祥看来，敬畏感人人都要有，从总经理、部门主任到普通员工。中国民营企业中基本不缺人才，缺的是对岗位的敬畏感。
11年来(1999-2010)，在公司的员工和合作伙伴中已培养了一批能独立管理一个企业的千万富翁和百万富翁。最典型的例子是董事长的驾驶员石流，原来从未搞过经营，在公司培养下不仅学会经营管理知识，前几年还独立回老家担任起代理商，成为公司培养的又一个百万富翁。
在谈到南极人公司未来发展方向时，张玉祥说，我一直有一个想法，要在某一方面做成中国最好的。南极人公司过去是以做渠道为中心，现在要做渠道加终端，因为终端设计会带来价值的延伸，产品的附加值从什么地方体现？白酒拿掉包 装就像是酒精，一个设计精美的终端也可以提高产品附加值。
点评：这里的终端，我理解是平面设计、商品包装，就是网店产品照片、详情页介绍、产品包装这类。以我的了解，张老板在用人方面，还是不够完美，高管离职率偏高，不仅仅是公告的那些人，近期的事业部改制也造成了一些老员工和高层离职。董事长的驾驶员被培养成代理商，可以一定程度解释南极电商部分客户和员工重叠的情况。
1999年，刊物《中国工商》，栏目——人物风云，《张玉祥：内衣革命先行人》。“张玉祥显然是个有思想有抱负的企业家”。“中国真正著名名牌太少，我们搞南极人牌内衣旨在树立一个新的民族品牌；几十年来，中国民族品牌从辉煌走向消失的教训太多，我们要把自己的事业作为振兴民族品牌的大事来做；要把品牌视为企业的命根子，我们的目标就是把南极人品牌做成世界级的品牌”。“我们公司的宗旨就是....总是要比别人领先一步；一个企业家一定要有很强的综合判断能力，在发展过程中一定要有忧患意识”
（当时35岁的张玉祥有这个觉悟，值得点赞；有人认为广泛授权不爱惜自己的羽毛，最后会是一地鸡毛，人家早在1999年就表明品牌的重要性、要把品牌视为命根子了）
3、公司介绍篇
1999年，刊物《中国工商》，栏目——人物风云。张玉祥的经营模式是“哑铃型模式”，生产、销售两头在外，公司主要是控制技术、质量、品牌、宣传四个方面。“我们控股10多个生产企业，他们必须按照我们提供的材料、技术、工艺生产；对代理商的人品、企业的可信度进行严格把关后，才让其加入我们的销售网络，所以我们的合同履约率是100%；为防范风险，我们还通过收预付金的形式，把生产商、销售商和我们捆在一起”“销售商是拿着现金来提货的，至今我们是三无企业：无贷款、无三角债、无应收款”
（南极人跟皮尔卡丹一样，不曾跟银行贷款，就建立起自己的商业帝国。类似小米的控股参股生产工厂、严格按照要求来生产，南极人早在1999年就玩过了，那时候对经销商也是严格把关。现在放松了条件，给钱就能授权，不知道出于什么考虑，回头如果有机会参加股东大会，可以问问张玉祥）。
2010.01刊物《国际市场》-访上海南极人纺织品发展有限公司董事长张玉祥。张玉祥接受笔者采访时表示，走可持续发展道路是我们孜孜以求的。中国民营企业平均寿命只有5年，融资难、行业竞争激烈是许多企业倒闭的主要原因。激烈的市场竞争要求我们必须适应市场需求、创新模式，尤其是要提高新品研发能 力，研制生产出更多适销对路的产品。南极人公司的特点，有品牌、有经营能力、有销售网络，但缺少研发能力和生产管理能力，产销研全部自己做成本很大，而且还不一定能做好。因此，我们以开放的心态、合作的心态，制定了南极人共同体发展方略，南极人公司、各个加盟生产厂家、代理商抱团。每个合作伙伴除了一定规模外，必须要有一技之长和可持续发展的潜力，如我们现有合作伙伴的两 位厂长一位是针织专家，一位是染色专家。共同体成员站在各自的肩膀上发展，资源共享、合作共赢，各种经验教训可以彼此分享，少犯我们过去曾经犯过的错误，学习对方的长项。共同体模式的优势：销售上，能快速有效地进入更多市场，提升市场竞争力；生产上，厂家可以根据市场需求源源不断地开发生产无穷多的新品，可以稳定和扩大生产量，真正实现以销定产。
（另外，张玉祥的起步阶段，也是向经销商众筹了300万元启动资金才一步步做大的，“动用社会资本，加上一批志同道合的同仁。靠智慧，找规律，你想发展，人家也想赚钱，共同理念把大家连在一起了，你50万、他50万，大家都没有做大的能力，现在放到一起了，大家都能做大”。因此，后面发展出南极人共同体也是合情合理）
当年300万元投资，3个月-4个月销售额就做到1亿多，这种机会在某个民营企业家身上发生，可能一辈子就一次，所以一定不能轻易把它毁掉，要把偶然的发展变成必然的发展。（可持续发展）
过去是坐在办公室想广告、找明星，现在是产品围绕市场转。企业是个盈利组织，要有适应市场的发展方略。你不适应市场迟早会死，根本谈不上可持续发展。
2018-02-23，张玉祥接受雨果网采访：
“其实我们是一家供应链管理服务公司，主要做品牌授权、电商生态服务等；因为在中国有超过80%的中小企业没有自己的品牌，且在OEM贴牌生产的过程中难免碰到发展瓶颈，那么在这个过程中南极人就起到中间嫁接的作用，应用我们自身在阿里、天猫等国内电商平台上的大数据资源，赋能部分缺乏供应链管理、品牌服务或电商运营的供应链或厂商，根据互联网及国内电商思维引导他们升级再造”。
南极人柔性供应链是基于大数据下的动态追踪和及时反应，借助电商平台精准的数据呈现，可实时了解消费者的产品反馈、应对市场需求的变动调整。举例，南极人旗下的制造商如果在平台上看到消费者对其产品的评价或改进意见的话，可以第一时间回到自己的生产车间对该款产品的质量管理进行改进，必要时也可以及时组织召开研讨会优化款式设计、培训职员的生产水平；再者，一旦发现平台上这款产品的销量突然猛增、或者销量下降，那么他们也可以迅速增加产量、或者缩减产能避免库存的积压；传统模式下，一个生产周期大概需要20天左右，长的甚至是40-50天，而这种销售模式下厂商2-3天、甚至是当天就可以做出反应。
这些转型而来的卖家（南极人客户）每年的盈利都可以达到80%以上。（包括20210105的电话会议里，张老板也主动提到2020年疫情大部分客户都是盈利的、在拼多多渠道提价的前提是客户盈利；看得出来，张老板很注重客户的盈利状况，客户日子不好过，那南极人日子也不会太好，这一点他很明白）。
作为我们供应链管理者来说，最重要的是把产品做好，其他的我认为交给市场趋势的自我衍生就够了。
我们现在合作的每个工厂都必须有自己的特色和优势，一旦厂商的基本功不扎实合作是很难的，因为工厂的资质需要他们自行把控，南极人在此基础上再额外为他们提供资金及技术上的把关扶持。
跨境电商暂时不要抱太高期望。2018-02-23，张玉祥接受雨果网采访：一直密切合作的天猫正好为南极人提供了一个出海契机和渠道，也恰好与南极人的战略规划不谋而合。在他看来，中国的供应链、中国的工厂、中国的品牌是有机会通过“天猫出海”这个渠道，直接与海外的终端消费者实现互动对接的；再者，对于制造型厂商而言这种模式下的出海成本相对较低，试错成本也相对较低；最后一点，天猫在海外华人圈的影响力是十分深远的。
（2018年2月就在考虑跨境电商了，3年过去了，至今还在招募相关负责人，不知道为啥进展这么慢）