因今天某公司股价表现有感而发，聊聊收并购这事。对于许多投资人而言，收并购是做市值的利器。但是对于一个公司而言，收并购的选择是需要十分谨慎的。简单拆分几个关键问题：1.公司主业的战略是什么？ 2.公司收购的资产和主业是否有协同？ 3.公司收购后，如何管理资产完成协同？

把三个问题去框收并购行为，就可以清晰划分两种：1.没有计划，纯粹做市值管理；2.有计划，希望公司增强成长性。

这两个行为我觉得都是十分合理的。对于许多股权较为统一，所处行业增长有限，而实控人缺乏思路发展的公司，做收并购，为股东创造财富是正确选择。这个时候，该资产主要考量是收购价与卖出价是否有盈利空间，十倍PE收，进入上市公司值30PE，一个具有强分红/强成长性的资产可以让原公司焕发新生。

反过来说，如果一个景气行业里面的公司以业务协同为由收购资产，却回答不了上述三个问题，我觉得就是一个典型的缺乏思考的动作。公司不是投资人看到表面的三张表，是几百几千号员工的思想和文化制度，是动物和动物的融合。两个人的婚姻都经常出错，更别论两个公司。没有清晰的发展纲领，合作管理方法，也没有说好怎么分钱，就把两个公司拼在一起，是一种降智行为。

如果公司干了这事，不是说明公司人不行，但一定是管理出了问题：代表股东的董事会决策和代表公司前景的经营层没有达成一致看法，“缺乏群众基础”。这种行为下，公司可以按董事会的构思变成“控股集团”，但主业的声音消失了，从一个长板木桶变成均匀的木桶，“杂而不精”。这和复制美国半导体公司成长之路，或者“学HW”差了十万八千里，最终会是美好的YY。而且还暴露了公司内部决策链的混乱。

所幸市场上并不缺乏意识到这点的投资人。所以上市公司的投资部，人才画像不仅仅是会”投资“，还得真的懂业务，实际上是两个思维的结合体，不然总干出揠苗助长的事情，只会透支组织的生命力。

半导体行业，慢就是快。公司的组织生命力之旺盛，最终还得体现在业务能力上，而不是造故事能力。