【经营情况】
一、2021 年整体分析：2021 年，面对复杂的外部环境，在全球经济多种变量博弈的背景下，公司按照市场化改革、国际化发展、系统化治理、数字化转型、人本化管理的工作方向，坚持稳中求进，加强统筹协调，积极推进变革整合，强化创新引领，做强做优主业，不断提升核心竞争力。公司努力实现运营中主要风险的提前预警和动态防控，积极应对疫情对经营的影响。同时在全球战略高度，在进一步优化整合的基础上，积极推动赋能体系建设，加快实施数字化转型、精细化管理和信息化赋能，着力提升品牌质量效益，推动公司实现高质量发展。
（1）财务方面：2021年度公司实现营业收入 113.39亿元，同比增涨 14.56%，实现净利润 1.01 亿元，扣非后净利润亏损 1.22 亿，同比减亏 5.48 亿元。经营活动产生的现金流净流入 20.46 亿元，同比增长 1249%，资产负债率 64.08%，同比下降 0.45 个百分点。
（2）经营方面：于2021年度新开业酒店1763家，净增开业酒店1207家。截止2021年底，已开业酒店合计 10,613 家，其中直营酒店占比 9%，已经开业的酒店客房总数超 100万间。根据开业客房间数计算，中端酒店占比已超过 60%。截止到 2021 年底，签约酒店规模达到15,373 家，签约客房总数超过 148 万间。公司旗下签约酒店分布于近境内三十一个省、335个地级市以及中国大陆境外六十一个国家或地区，有效会员总数达到 1.82 亿。
二、中国大陆境内业务营运情况：2021 年度，中国大陆境内有限服务型酒店实现合并营业收入 88 亿元，比上年同期增长 12.66%，实现规模净利润 4.44 亿元，实现归母扣非净利润3.66 亿元，比上年同期增加 4.13 亿元。合并营业收入中，前期加盟服务收入同比增长 10%，持续加盟及劳务派遣服务收入同比增长 27%。2021 年全年受到多次疫情波动。虽然疫情波动比较多，但当疫情相对好转时，随着需求迅速释放，revpar 均能快速回升。2021 年，境内酒店整体 revpar 同比增长 15%，恢复至 2019 年同期的 87.45% 。
三、中国大陆境外业务营运情况：2021 年初，欧洲各主要国家重新出台各类疫情防控及限制措施。第二季度起，欧洲各主要国家加大疫苗接种力度，疫情得到一定程度控制，revapar 缓步提升。6 月底以来，各主要国家逐渐放宽至解除严格的疫情防控措施，市场出现一定程度的转暖。面对市场波动，卢浮集团积极采取稳健的应对措施，2021 年度公司于中国大陆境外实现合并营业收入 3.02 亿欧元，同比增长 28.8%，归母净利润亏损 5811 万欧元，比上年同期减亏 4740 万欧元。 2021 年境外整体平均 revpar 同比增长 25.25% 已恢复至2019 年同期的 66.96%。其中第四季度境外整体平均 revpar 同比增长 77.8%，已恢复至 2019年同期的 81.57%。可以看出，境外酒店恢复于去年第四季度已呈上升态势。
四、2021 年重点工作：中国区：
1、导入作业绩效，促进提质增效，重塑人力资源体系和品质管控体系，推进薪酬套改，完善绩效管理，以考核牵引价值创造，前后端协力打造闭环管理。（1）规划品牌矩阵，基于旗下 39 个品牌价值全面评估的基础上，完成了轨道品牌和赛道品牌的划分工作，通过资源聚焦和政策牵引发展全国优势品牌布局战略品牌，提升品牌价值。（2）布局紧跟国家战略，实施区域差异化布局，重点防守华南、进攻华东，同时重点推动产品叠加升级，全面提升产品质量。（3）加快直营级。全面完成 27 家升级，发挥总部资源优势，积极推进与大业主谈判，降低直营店租金成本。（4）持续降本增效。通过改变维尔纳品牌外派结构，年度外派利润率扭亏为盈，通过中国区整合年度人工费用和直营店人工进一步下降。
2、实施数字化变革，为中国区赋能，加快实时数据化转型、精细化管理和信息化赋能，重点通过数字技术降低信息不对称，增加管理半径。通过积极推进信息管理中心组织转型和能力建设，将其转变为以客户为中心的信息化共享能力中心，推进向数字化业务变革中心的转变，引导企业建立依附于数字化平台的业务模式，打造数字化酒店。按照整体规划，从七大场景切入，积极建设数字化酒店。首家数字化酒店，集合七大场景功能的锦江都城新天地电项目得到了上海市文旅局和上海市政府的高度认可。
3、打造营建一体化系统，营建一体化系统正式上线，实现了项目全生命周期管理，提高筹建筹备环节服务与质量，提高了加盟商满意度。打造供应链协同生态，加强与 GPP 协同推动中国区与 GPP IT 系统数据化和业务流的对接，优化流程和服务效率。同时逆向推动 A 类物资采买率提升，促进品牌标准管控。
法国卢福：积极申请正负担保、低息贷款、薪资补助、社保减免等一系列政府补贴，全年获得 5760 万欧元政府支持。财务资金方面，通过优化债务结构、债务重组，以降低流动性风险及财务费用，同时进一步控制成本、削减支出、降低营运费用。战略经营方面，相继启动品牌重塑、产品升级和新概念创新等项目，积极推进自有酒店资产优化项目、人才项目及配合融入一中心三平台全球系统建设项目，为疫情后的加速发展做准备。
五、2022 年度主要工作：以中国区整合为切入点，优化战略举措的有效性，推动建设和形成锦江酒店全球酒店管理的核心能力，建立协同高效的运营管理体系，重点从品牌发展、品牌营运持续优化体制基机制、财务共享及金融服务数字化转型等入手，推动实现高质量发展。
品牌发展及营运方面：公司将按照最新品牌矩阵规划，评估品牌价值，聚焦资源发展主力品牌，并按照五大区进行差异化布局开发资源，网格化深耕细作，持续推进产品叠加升级，优化加盟政策，借助营建一体化系统，缩短施工周期，提高营建效率，提升加盟投资人满意度。通过会员发展渠道建设、收益管控、品牌营销和品质管控，提升品牌价值和客户满意度，助力品牌可持续发展。持续推进组织优化与效率提升，实现后端职能下沉与精简、前端品牌和区域融合。
基于人才计划：强化人才梯队建设，强化干部管理队伍要求，加强各版块之间人才交流，促进融合。通过数字化集成的试运行，规范并简化业务流程，通过更好的业务体验和数据洞察赋能业务。
持续优化财务共享平台：结合财务中台上线，优化业务流程，继续推进全球财务共享业财融合。强化数据应用，打造智慧财务，助力锦江酒店绩效管理体系建设，从而实现降本增效，赋能酒店管理。同时逐步提升全球财务管理能力。通过推动数字化转型及创新，初步实现财务管理能力的数字化赋能，持续推进中国区数字化转型，完善投资人价值产品线，在营建一体化系统基础上，建立从线索获取到酒店开业营运的一站式投资人服务体系，建设酒店现场管理产品线，用 IT 技术赋能酒店传统业务，推进人员在线组织在线业务在线区域品牌区域门店互通。
锦江全球创新中心将围绕共享环保、智能、健康、绿色等创新理念，通过业务模式组织实施品牌创新、体验创新智库创新数字措施等方面引领行业潮流。通过存量品牌升级创新可持续运营模式、创新模块化方案植入创新品牌样板间体验中心等推动产品落地，持续为酒店板块赋能。结合创新技术 IP 跨界合作，促进企业内部创新文化成长，打通资源共享，形成内部联动，以创新智库为基点，打造一站式创新服务中心，加快人才队伍建设，探索和建设具有锦江特色和全球视野的多层次人才培养模式，继续推动实施国际人才交流项目，健全常态化机制，助推创新人才和工匠精神的培养。
【管理层发言（张总）】
除了本次线上交流会，在 5 月下旬将会举办线下的投资者沟通会，有更多的细节展示。在本次防疫当中，锦江发挥中流砥柱作用，这次援护医疗队的房间数量有 50%由锦江来提供，对医疗团队的住、食、行提供积极支持。
1、俄乌地区酒店数量较少，俄乌动荡对锦江酒店的影响比较小。疫情方面对国内影响较大并且会持续一段时间，但是海外的预订率特别是餐饮消费有大幅上升。国内上半年比较困难，因为今年政治特殊年份会严格执行防疫政策，相信在一个月之内会得到全面控制，下半年再次爆发如此大规模突发疫情的可能性比较小。本次上海黑天鹅事件影响很严重，但是认为影响越大在后续控制后，反弹增长的越快，仍旧坚持波浪式前进、螺旋式上升的发展观点。疫情对酒店、旅游进行重塑与优化，大集团体现出更好的抗风险能力，在疫情中优势凸显出来，单体酒店更好的重新考虑未来的平台选择，如何渡过难关、如何在风浪过后更好的成长。
2、对于未来五年的方向，在树品牌、轻资产、重运营的基础上增加创模式与强平台两个方面。因为疫情对行业的改变，创模式更加坚定与急迫，他不仅仅是盈利模式更多是产品与场景的创新，在未来 5 年中会格外强调创模式的增加。锦江的重运营和未来加速需要一个强平台进行支撑与指挥。在重运营方面去年实行一个紧急计划，一个店长在系统平台支持下打赢周边，这没有平台支撑是不能够完成的。这 5 个方向的选择至关重要，在方向选择好的基础上，要有可以匹配的位置，有匹配的队伍。强平台方面，沈莉总有多年的财务经验接任 CEO，重点将锦江从法体公司整合成锦江中国区包括与锦江海外酒店的联通打造。
在创模式方面，周维总，她负责两年多的锦江创新打造，如今身为集团副总裁。会不断充实人才队伍，建设与战略相匹配的队伍。
3、服务方面在未来五年中：（1）指导思想——数据驱动的用户中心管理；（2）两个核心资源——用户和技术。（3）三个战略——运营要卓越，技术要领先，用户要亲密，这是相辅相成的；（4）四个路径——业务要数据化、管理智能化、品牌个性化、组织敏捷化。
4、迈进一流的酒店管理公司，有一个比喻要将锦江酒店 660754 打造成一个综合航母战斗群，攻防兼备，它既能在前海，也能到浅蓝到深蓝，形成闭环。中国区比作一个航母，卢浮、轻资产高星级酒店是驱逐舰，创新中心是护卫舰，财务共享是潜艇，wehotel 和 GPP是运输舰。以前我们更强调各个兵种的建设，现在是要形成一体化的战斗群：（1）中国区有限服务运营优化提升，既要定性和定量，其中品牌和物业的优化、中端酒店的扩张、会员贡献率提升…（2）运营优化提升、欧洲卢浮的优化（3）中端连锁的布局（4）亚太拓展
（5）核心能力——会员能力、品牌能力、数字化能力，今年会有更大力度。在 22-26 年规划已经比较清晰，也会更加细致的进行更详细的规划。
【Q&A】
Q：锦江自 20 年 5 月以来不断变革，目前架构变革和效率提升的效果以及后续提升空间？
A：中国区自 21 年 12 月启动变革：1）后台由 10 大中心精简为 5 大中心，职能方面剔除系统一级，变更为中心-部门-岗位。权限根据不同业务条线再次区分，业务审批效率明显提升。2）深圳二部当前和中国区一致，即后台统一化运营，人员精简幅度较大。3）为保证运营能力，深圳一部和上海总部合并为南北作战体系（广东为南、上海为北），划分小单元以更快响应投资人和会员的需求，主要是为了提质增效，品牌端则强化高质量发展和品牌标准化程度，以及对筹开店的质量把关。从目前作战效果来看，无论是经济型价格提升、整体恢复程度还是员工积极性都处于行业前列，后续会达到预期更好的效果。
公司希望：
1）权力下放到战区，原先加盟等放到各区域去做；2、边界越少越好，效率提升；3、搭建整体的中台。通过这次调整，换岗率达到 60%，是为了激进一步发员工积极性。
Q：国外酒店龙头常旅客计划完善，国内则相对进展减慢，后续公司对此布局？
A：以前中国区会员只是入口，但会员管理和运营放在 Wehotel 平台。去年明确：Wehotel是解决中国区会员的技术服务平台，即属性上来看是技术公司，会员发展的重心移至中国区。此外，Wehotel 并非在上市公司内，因此需要考虑协同方面的问题，后续中国区会有团队具体负责会员的权益完善和粘性提升等。
具体实施层面：1）2021 年，新增有效付费会员 842 万人，礼包售卖 6 亿+，重点发展中高端优质会员；CRS 占比 62.5%，分销占 14%，商旅大客户为公司优势之一，企业客源 6000多家；2）直联体系加强，即对加盟店输送会员的能力进一步增长，近期举措为在线预定、一键离店场景上海投了 100+家店跑了半年。
Q：2022 年开店及收入恢复情况规划？开店目标是否受疫情影响推迟？
A：2022 年，计划新签约 2500 家、新开业 1500 家；中国区收入恢复至 2019 年同期的 95-100%，海外恢复至 85-90%。近两年来，公司新增门店中 90%以上为中端品牌，未来预计仍将延续。公司今年战略重心：1）聚焦核心品牌和重点城市，加强主力中高端品牌（维也纳、铂涛系、丽笙等）的一二线城市布局，加大 7 天 3.0 的布局（30-40%），主要是南方老店改造和西南地区 3-5 线城市下沉；2）开发模式有所调整，中央军针对华东地区，涵盖上海总部和深圳一部的品牌，签约品牌可以内部互通。
Q：2022 年管理层激励情况，相较 2020 和 2021 年有何变化？
A：中国区在原先市场化的基础上完成薪酬套改，设定达标奖、超额奖，原有法体（维也纳、铂涛）也有不同的分红机制。上市公司层面逐步推进市场化改革，相对调整幅度较大，未来上市公司高管和各业务条线的管理层将和上市公司有更进一步挂钩。
Q：针对境内加盟商，是否出台相应扶持政策？
A：1 月以来，中国境内受疫情影响逐月加大，RePAR 恢复情况（相较 2019 年）从年初的70-80%降至当前的 50%左右，预计 5 月后会迎来复苏。对于加盟商，公司的金融支持政策和 2020 年一致（流动资金支持），此外通过供应链产品补充短期流动资金；涉及到装修改造，公司也预留专门资金以支持；最后，加盟费用方面也有所减免。征用酒店方面，目前为 1900 家（超过 2020 年），一般有两种方式：1）根据过去均价及实际入住率结算；2）房价优化，入住率由政府拖底。门店征用后，由于员工数减少，加盟商盈利有所保证。更多完整纪要，详见深圳财富club。
Q：酒店需要再投资进行升级保持品牌势能，管理公司和加盟商实现双赢，公司在此过程中有何举措保证加盟商资源？
Q：未来数字化转型升级中，单店效率和内部管理有何提升？
Q：国际酒店集团不断加大在中国的布局，公司如何在高星级酒店竞争中保持优势？亚太区域内的拓店计划？
Q：公司 CRS 占比有所提升，但预定费率相较同行仍然较低，后续对此提升规划？