看似复杂的商业尽调也是有迹可循的！
作者：王旭 | 智信研究公司产业研究主管
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前不久，写了一篇分享机构LP视角下GP画像的文章《网页链接{LP GP 互怼，国内LP想赚钱咋这么难？}》，详细介绍了机构LP眼中三大类GP的优缺点。核心观点不只是GP们如何取长补短，获得LP们的青睐，更多是为了机构LP明白，在当前环境下，应该有自己从容且清晰的配置策略。
书接上回，当机构LP已经对各类机构形成了配置策略，那就要进入到最重要的环节——遴选！
如果机构LP决定对一家GP启动尽调流程，那么要恭喜你已经通过了LP的初筛，得到了青睐。机构LP尽调GP，与GP尽调项目的逻辑差不多，也分为三方面：商业尽调（即通常说的业务尽调），财务尽调、法务尽调。后两者一般都会委派四大或知名律所，而商业尽调则是会动用自己的内部团队。
今天我们就重点聊一聊商业尽调，看看机构LP对GP考核时会关注哪些方面？
实际上，商业尽调的考核方面，就是判断一个GP做一个基金能产生多少回报，是否能持续性地产生过往很棒的历史回报。
所以，考核一般分成四大要素：一是团队管理，二是过往业绩，三是投资体系，最后是激励机制。
一、团队管理
首先，我们来看团队管理。团队需要有一个远大的愿景，这样才能把一些志同道合的人，尤其是高水平的人给凑到一起。后续如果遇到机构运营困难，或者市场环境变化的时候，GP团队的运营是非常核心的一股力量。
除了有伟大的愿景，团队一定要有大周期的经验。一个GP团队如果没有经历过波峰波谷，是很容易在投资中迷失自我的。
如果业内一片大好的时候，不能理性地看待未来趋势去盲目投资，是大忌。反之，当市场低迷，又会陷入自我怀疑和行业怀疑。这两种心态都是不可取的，所以只有经历过波峰波谷的GP团队才能更加理性地去投资。
然后是团队的组织架构和分工，是不是足够扁平。能对项目的优缺点进行比较透明坦诚的交流，这对于投中好项目是非常重要的。就像上一篇文章中说的产业类GP往往不够扁平，有时集团母公司也会派人参与投决会，不仅制约了投资决策速度，而且可能会陷入一言堂的境地。能做好产业不一定能做好投资，毕竟角度不同。
其次，大家是不是有分工，有自己的一个专注赛道，相互打配合，形成团队作战。这样既能分散投资风险，又能丰富产业投资版图。
成员的背景是LP关注的重中之重，会被仔细审查。LP会看核心团队成员的学术背景、职场背景、工作年限，以及过往的合作经历。合作经历是为了审视核心成员的磨合度，以及后期稳定性。毕竟，LP希望的是核心成员能长时间all in在基金当中，不要有太多人员变动。
除了上述方面，LP最看重的是，核心成员最好都要经历过基金的“募投管退”的全流程。切实了解基金的全流程，才能做好投资。
在和市场化GP合伙人交流时，他们很多人都回忆起第一次投资的经历，并且反馈的出奇一致——手抖。确实如此，第一次做投资，一次性就要给一个未来充满不确定性的项目几百甚至上千万，试问哪个小白会不抖呢？但是当年的小白已经成长为如今的投资老兵，早就不抖了，因为投的多了，手感就有了。他们已经建立起自己完善的认知框架，“看人看项目”是稀松平常之事。
二、过往业绩
过往业绩也是机构LP会非常认真量化评估的一个方面。基本上LP会把GP管理过的每一只基金数据拿过来，包括这一支基金成立的年份，因为年份非常重要，很大程度上决定了这支基金的表现。
表现主要包括MOC（资本回报倍数）和DPI（现金回报率）。国内市场不成熟的时候，大家会为非常高的MOC感到兴奋。这两年大家也穿越了周期，渐渐明白只有真金白银才是王道，所以LP们也成熟了，知道DPI比MOC更重要。
其次，LP会看GP的业绩统计，包括行业、地域、阶段分布和业绩归因。而且成熟的LP会剔除单个或几个明星项目后，再看这支基金的收益情况，如果基金只由一个超级爆的明星项目支撑起业绩，那么从逻辑上说，有可能是GP运气好。
除了冰冷的数据，LP还会关注GP过往的成功案例与失败案例。
成功的案例一方面可以反映GP的赚钱能力，通过以前成功的投资经验，复刻神话。另一方面则是反映GP核心团队道德层面的重要因素。毕竟风投离钱太近，稍有不慎就会跑偏。这是LP最不想看到的。但是已经名利双收的GP团队，根本犯不上因为这些钱而让自己十几年经营的口碑毁于一旦。
有了成功案例，也要看失败案例。如果只经历成功，在失败来临时有很多人是接受不了的。其次有过失败才能从中总结经验教训，避免以后踩雷。这样才能更好降低LP的资金风险。
另外，LP也会要求GP给出现在已有的储备项目清单。一方面是看GP有没有积累到足够多的储备项目，这样一旦给了资金，资金可以马上投入到蓄势待发的项目里，尽可能提高资金周转，让资金的使用效率更高。
另外也可以通过储备项目，判定GP和之前所说的投资风格、投资策略是否一致。
三、投资体系
第三是投资体系，投资体系里包括了投资策略与投资流程两个方向。
我们先来看投资策略，一家机构的投资策略，决定了它最后是否能挣钱！如果GP已在火热的硬科技赛道布局，想帮助优质企业成长起来，并且看得比较长远投资偏早期项目，而不是抱着赚一点点管理费的想法，那么这种团队可以考虑参与。
另外，GP的投资策略与其他GP的差异化因素在哪里？当下投资范围收缩，可布局的热门赛道主要围绕硬科技相关的领域，要想从众多竞争者中脱颖而出，独有的投资策略是关键。
在投资流程上，LP则会关注GP是不是已经沉淀出一套相对完善的行业研究，规范的投资决策机制，健全的管理制度。关注一个行业发展、一个优质的项目，能保持敏锐度，在该出手的时候能够以非常快的速度出手，与其他GP竞争。
除了健全的投资流程，项目获取能力也非常重要。当下好项目数量不多，更多的都是在“水下”。能研究判断项目优劣不是本事，真的能抢到优质项目才是王道。不论你是依托自身知名机构的品牌优势去竞争，还是细分赛道机构的专业去抢，还是产业机构的赋能去争取，总之LP只看结果。
四、激励机制
最后一个方面，就是激励机制，即整个团队的利益分配是怎么样的。
利益分配里包括两部分，一部分是现在的薪酬机制，对于每个职级的团队是怎么分的，多少是基础薪资，多少是激励薪资。第二块就是carry，carry是怎么分的？多少是给到每一个层级的员工，然后大家分别拿了多少，以及是否能够拿出一部分作为激励池给到表现非常棒的员工，给予足够的激励保障团队稳定。
说白了大家都是出来打工挣钱，一个合理且公平的利益分配机制，能让大家有奔头。几年前，国内某知名机构67人壕分1.7亿的新闻登上热搜，有的人眼红，也有人说这才是合理公平的激励机制，这个团队确实为LP带来了丰厚的投资回报，也为机构挣足了名声和carry。那些眼红的人可能只是看到了他们分carry时的荣耀，而没看到他们为了抢一个好项目的心酸，更没看到他们满天飞四处尽调项目与谈判的辛劳。
也有相对不够合理公平的案例。一位资深机构LP投资人就表示自己曾经看到过一个极端案例：“carry大部分都被创始合伙人给拿走，给其他的新进合伙人或者是中层分一小部分，基层分到的基本忽略不计。”这种情况显然就不是一个合理公平的分配机制，对于长期的组织发展很不利，这也是为何市面上很多基层投资人员频繁跳槽的一个原因。
另外，内部晋升机制也非常重要。晋升机制要公平，在于表现好的团队成员需要有一个指标来衡量，让其他团队成员能够信服。对GP来说，应该长期把优秀的员工留在平台之上，同时给予更大发挥能力的空间。
相应的，对于表现差的员工要有一定的惩罚机制，这样一进一出、一上一下，才能让组织的水是活的，内部的氛围是公平的。
总体来说，LP对GP会比较体系化的做商业尽调：看团队，看过往的业绩，未来要投的项目，看GP的整个投资体系是否沉淀下来，有一套相对成熟的打法，以及最终利益机制是否公平公正，让大家有冲劲的同时能体现价值，能把好的人才留在平台，让他们有更大的发挥的空间。