互联网大厂病
互联网大厂们在风口起舞的那些年，危机感是稀薄的。搞钱才是要紧事。大厂甚至成了财富自由者的孵化器——百度上市，当天创造了8位亿万富翁、50位千万富翁；阿里上市，诞生了28个亿万富翁；时任京东金融CEO的陈生强，则干脆用财富自由激励员工，「未来要创造不少于20个亿万富翁和300个千万富翁。有位年轻的字节跳动程序员，财富自由后在微博写道：「我选择在28岁的末尾退休，拥抱山间清泉与峡谷的风，去感受春秋冬夏。」
在乘风而起的年代，扩张的业务都是新故事；当风停歇，所有的故事都成了代价。
几年前，互联网大厂们迅速庞大、臃肿。各种大企业病也随之出现。这背后，是互联网大厂正在逐渐老去的事实——京东26岁，阿里25岁，百度24岁，就连字节都已经12岁……除了年龄，大厂们的规模也越来越大：在全国，京东因其自建的物流体系，有近52万名员工，阿里有超过20万人，腾讯、美团、字节也都超过了10万人……这些头部大厂的员工数加起来，总人口堪比一座大城市。
相对于这些大厂，拼多多员工规模最小，只有1.3万人的，然而，在2023年前三季度，人均创收1222万元，是同期京东的约7倍，阿里的约4倍。拼多多还没出现大公司病。
支撑员工需要一笔巨大支出——在员工人数最多的京东，一年要花掉1047亿元在人力资源支出上，相当于2.7个鹤岗的全年GDP。在阿里，有位员工最痛苦的事就是被拉群，「一天要被拉进五个钉钉群」，大家进来之后面面相觑，甚至不知道这群是干嘛的，还意味着开不完的会，对接不完的需求。有个美团的中层管理者，发现自己不是在开会，就是在去开会的路上，最多的时候一天要开9个会。
由于员工数实在太多，大厂的各项业务都被分割成流水线上的具体环节，每个人只完成一部分，成为一颗螺丝钉。
字节跳动CEO梁汝波在年度会上说，「字节该有的大公司病全有了」；
京东高管承认「集团存在大公司病」；
阿里集团董事局主席蔡崇信发公开信，称阿里「出现了一些大公司病」；
在百度，不光副总裁崔珊珊承认大公司病，还专门拍了个大公司病MV：「向上哄好、向下唬住」「上下左右打太极」
百度在5月10号对外宣布「确诊」，刚好发生在副总裁璩静道歉并离职的一天后。
京东和阿里，则都是赶在6.18大促之前和一季度财报发布后的时间宣布治病——因为在这个消费降级的性价比时代，他们都面临拼多多这个强劲的对手。
至于字节，则是在这个生成式AI大爆发的年份，公司的平庸和迟钝，让梁汝波「惊出冷汗」，试图通过治病，让字节「逃逸平庸的重力」。
对比鲜明的是，上层的高管们反思得很积极，底下的员工们却反应冷淡。
阿里的中层管理者徐航带过多个团队，最多时下面40多人。「没人会想着说如何定义大公司病，基本都是在具体事情上想着怎么解决。」
所有大厂员工里，对于大公司病，更为普遍的一种声音则是「没办法」。「没办法，这种事哪家都有」、「人多了，自然动得慢，没办法」、「一件事很多部门参与，这也没办法」……
在一边感叹「没办法」，一边又觉得「哪里不对」的矛盾中，大公司病正无差别地影响着每个身处其中的人。
40岁的字节跳动中层管理者胡雨峰，正在处理一个棘手难题。他的下属向他抱怨，正推进的一个跨部门合作的重要业务出了问题。早些时候，他们给对方部门提供了前期需要的一切支持，结果对方享受了支持，却在关键的项目上把他们排除在外了。很显然，对方想独吞成果。
为了治这个效率降低的病，许多业务被拆分、职责细化。但结果很荒诞——提高效率的「药方」，最后反而加重了病情，影响了效率。
京东2024年一季度总营收虽是拼多多的三倍多，但净利润还不到拼多多的三分之一。
刘强东极其重视的管培生系统，也是治大公司病的一个举措。在京东，最早的管培生都是刘强东亲自培训，内部人称「御林军」，一度拥有越级向刘强东汇报的权力。由于投射了自己的奋斗经历，刘强东尤其喜欢那种出身贫寒、能吃苦耐劳且能快速接受京东价值观的年轻人，这样，他的决策通过管培生能够快速得到执行，提升效率。
管培生的执行力，一度帮京东打过不少漂亮仗。但年轻管培生的业务能力不行，「外行指导内行」。
但因背景特殊，这个群体拥有一定特权。大家心知肚明，「管培生是不能得罪的」。因为有人看见，一个管培生和一个VP（企业高层）同时朝东哥走去，东哥会朝前者打招呼。苏阳也曾亲眼见到，一个年轻的空降的管培生管理者，指着一个老员工的鼻子骂，「管培生才是东哥的兄弟」。
很多管培生在行业中没有很深的积淀，却拥有一套单独的晋升和薪酬体系。
这被认为是独属于京东的「兄弟病」。这一制度，同时在公司埋下了派系和对立的隐患。
在针对这一波大公司病的治疗中，相比有形之药方，无形之药被用得更普遍，那就是恐惧。
重建危机感，本质上也是重建恐惧。这很大程度上源于大厂们的增长焦虑——危机感带来了治病的紧迫感，而要治病，则要进一步强化危机感。
拼多多不提大公司病，也很少提及公司文化。它像一个沉默的飞速奔跑的巨兽。但在极致效率背后，是对员工的极限使用。「每月工时300个小时其实是很多部门的基础要求」，有的部门员工一个月工时甚至接近400个小时。团队有位有吸烟习惯的员工被开除，原因是工作不努力，「每次下楼抽烟，都要经过门禁，下楼抽烟的时间不算工时。」
在拼多多的办公平台上，很少有人交谈，同事之间不允许互加微信，有员工私下建的羽毛球群等，也被HR要求当面解散。以上这些，都不会白纸黑字明文规定，而是隐性制度，或者说是潜规则。
不允许员工私底下「串联」，就可以建立起一个个孤立的危机感。
比起被称为「福报厂」的阿里，「兄弟厂」的京东，「开水厂」的美团（员工吐槽美团福利只有开水），度厂也一度被称为「佛系大厂」，而百度所独有的大公司病则可以叫做「佛系病」。
在管理上，早期李彦宏的特点是「不拘小节」。在《李彦宏：百度与智能时代的畅享》一书中，描述了他对管理者的定义：「管理者不过是给大家提供一个好的工作环境、氛围，让有才能的人愉快、充分地发挥潜力创造。」
百度不用打卡。有的人可能早上十点多才到公司，赶上后厂村堵车，可能都十一点了，然后马上就该吃午饭了，吃完还能睡个午觉。
2020年前后，说HR会来看每个人考勤，最好在公司待够十个半小时。真正感到压力变大是在2023年。这一年，降本增效带来的恐惧，无差别地席卷了每一位大厂人。同样为AI时代而焦虑的百度也不例外，不断换人、淘汰、再换人，最后来了一个特别卷的总监。然后就卷起来了，早上九点到，晚上熬到九十点才走。除此之外，新总监还要求进行月度述职。每个月都会有几个人被裁，慢慢一点点被淘汰掉。
百度焦虑的还有另一件事，近年来，大众的注意力多被抖音、小红书、知乎等内容平台吸走，这些平台也都有各自的搜索引擎，都在抢夺靠搜索起家的百度流量。一位百度员工说，在视频领域，公司业务一直打不出什么声响。
「流量焦虑」因副总裁璩静事件而引爆，媒体随后挖到，今年3月，璩静便要求百度公关部全员转型做视频自媒体，除高层外，要求每个员工都开设自己的视频号，如果运营好，粉丝量足够高的话，可以为百度产品带货，员工的视频号表现影响当年年终绩效。
从结果来看，大厂治病是一个抛弃低价值、保留高价值的人和业务的过程。在这个过程中，出现的最荒诞的事，莫过于每个人都被迫要自证价值。
对低价值的人和业务，最主要的方法就是裁员。有的叫优化，有的叫毕业，有的叫降本增效，有的叫减肥瘦身……
改变最为极致的莫过于阿里，两年多时间，阿里减少了五万多人，它所开启的「1+6+N」改革，把包括盒马、大润发等业务，归类到「非核心业务」中，让这些业务自己想办法自力更生。这本质上也是一种「减负」。
证明自己价值的，人们绞尽脑汁刷存在感，有一类人特别活跃，「一个事儿跟他没关系，但他就特别积极地上蹿下跳到处去说」。还有人选择隐蔽地刷，比如一位字节的中层，经常鼓励下属在各个领导在的业务群里积极发言，汇报工作进展。
主管定下了他闻所未闻的KPI：团队成员操作的项目，如果能获得所属团队总裁的点赞，当月KPI完成；如果获得集团总裁的点赞，当年的KPI完成。
团队成员把工作成绩汇报到群里时，都握着手机眼巴巴地守着，看是否能获得高层的垂青。有人观察到高管没时间看群，趁着大BOSS在群里说话的时机，第一时间把项目结果「奉上」。
大厂的高层们不知道，他们随手按下的一个「大拇指」，就能直接决定一位员工在职场上的命运。
钉钉群里的「点赞文化」：只要高层表示肯定的事情，群里就会出现一连串的「跟赞」，这种情况在双11之前尤其严重，大的群里，清一色的大拇哥能连刷几屏，以至于淹没了其他信息。
只有当自己的业务足够稳定、位置足够安全、产出足够交差之时，刷存在感才会告一段落。这通常意味着，不用再为「让上面看见」而发愁了，自己也成为了大厂治病的幸存者。
这时候，往往已经经历了好几轮降本增效的优化，如同劫后余生一般，每个人都得到了属于自己的那一块稳定业务。「一个萝卜一个坑」，整个部门也慢慢变得「一团和气」。
但这还不是结束。另一种更棘手的大公司病，正在从这种「一团和气」中诞生。
有抱负的员工一开始的目标是「做一番事业」，现在慢慢变成了「先保证自己不犯错」。为此，她把主管设置成了重点关注，在群里不敢错过一句话，生怕哪件事牵涉到自己。吃一顿饭，要把手机里十几个工作群「过滤」四遍。主管不经意间说的一句话，她回家反复琢磨，还给三位好友打电话，求帮忙「分析」。
日本的企业改革专家柴田昌治，针对这种员工害怕犯错的心态有过研究。他在《公司病》一书中写到：「随着组织老化，最后一定会变成一种非灵活的安定状态……处于这种状态的组织，人会努力回避风险。」
随着这种状态加深，有一类管理人员会变得越来越多，就是那种「重视先例」，「解读上层的表情，做上层期待的事」，「总是说加油干，反复做积极发言」，「对上迅速反应，对下严厉督促」的管理人员。
相比之下，底层员工则越来越失去活力。「各人自扫门前雪」，就算遇到问题，也会觉得「即使说了也没什么用，还是算了吧」。
大厂们从年幼时成长到现在，凭借各自的「杀手级应用」，一路依靠创新和拼搏杀出重围，改变了万千人的生活方式，见证了中国互联网自诞生起三十年来的激荡时代。而如今，大厂千方百计地治病，只不过是想找回少年时那个意气风发的自己。
只不过，现实有时候很残酷，治病也是个永远在重复的过程。
早在2012年，李彦宏就开始宣布要治疗大公司病。他把百度比作一只恐龙，「恐龙脚上踩一个刺，几个小时以后它的脑子才能反应出来，这样不管你长到多大，都会灭绝。」当年，他的做法是鼓励创新。
如今十二年过去，李彦宏开出的「药方」依然是鼓励创新。
「能做的业务就那么多，但又要养那么多人做事，所以每个人都在包装手上的事情。」比如，一个项目，三四年前就已经做过了，但是做过了也没有落地，所以也没有人知道三四年前有人做过，「我再拿来做一遍，可能领导也不会那么清楚，再做一遍就有活儿干了，然后就开始包装这个事情向上汇报。」
不光是百度，几乎各家大厂的创新似乎都遇到了某些问题。比如阿里投入重金的达摩院，已经很久没有新技术问世，被字节跳动部分放弃的元宇宙，以及马化腾批评腾讯游戏业务「好像毫无建树」……
如果说创新活力变弱，只是让大厂失去未来的话，那么，离用户越来越远，很可能会让大厂们连现在都失去了。
从事咨询分析的国泰道合创始人陈毅贤，帮助过大量上市公司、大厂治疗大公司病。他也发现，大公司病里，最常见的一种病就是创新活力会越来越弱，由于都能挣成熟的业务的钱，所以对创新的包容度越来越低。「这种大公司病是很难去避免的，现在好多公司的创新业务都不行，都会被一些小公司颠覆掉，尤其是现在AI出来了之后，它一定会颠覆掉很多大公司，这是一种必然趋势。」
某种程度上，拼多多顺应了这个消费需求，它成了很多大厂隐形的对立面。大厂们在这一年想尽办法去抗衡它。比如，阿里的老牌业务1688，近年被重新提到「四小龙之一」的位置，因为聚拢了源头工厂，单从价格角度讲，很多产品比拼多多还便宜，而且还有些拼多多商家，干脆直接就是从1688进货，阿里想利用已有优势来争取到更多用户。
与此同时，不光卷起了补贴和低价，阿里和京东还在2023年底，宣布支持「仅退款」。
大厂们的发展往往分成三个阶段，在创业阶段的初期，企业的重心都完全在用户身上，「那时候创始人他要活下来，所有人目标都很明确，十几条枪都对准用户需求；
到了第二个成长阶段，随着企业变大，重心会逐步向内发生转移，得做一些标准化的工作，因为要进行复制和专业化的分工；
到了第三个成熟阶段，企业的重心就完全在自身了，落在了组织结构、内部流程上，思考的都是如何提高市场占有率、增加营业收入之类的问题，员工们每天被系统里各自的KPI驱使，但最后还是离用户越来越远。」
阿里集团董事局主席蔡崇信，在最新访谈中所说：「我们做的第一件事就是承认错误，承认过去可能没有关注用户体验。」尽管蔡崇信知道，「人们不喜欢改变，他们不想换工作，他们害怕被解雇」，但他依然觉得，必须对人员进行改组，以转变符合战略的组织架构。
除去通病，每家大厂独有的病，都和实际掌控者的风格和认知强相关。「往往是，他们认为企业是自己的，但一说到大公司病了，锅却是大家的。」