会员制商超是零售业的新风口。过去两年，沃尔玛无疑是零售业最受瞩目的企业，山姆会员店的全国扩张和发展，也让零售业看到了电商之外的新机会。阿里旗下的盒马就在2020年10月在上海开设了第一家X会员店，同属阿里旗下的高鑫零售，是在2023年4月28日在扬州开设了第一家“M会员店”。
高鑫零售可能是国内零售业企业中最早适应新环境和竞争的企业之一。与它同时期，成名更早或稍晚的很多零售企业大都风雨飘摇，如家乐福、步步高等，高鑫零售却是很好的适应了电商大时代，完成了数字化改造和线上线下的融合升级。高鑫零售升级的动力来自阿里，2017年阿里战略入股高鑫零售，在2020年完成控股。
高鑫零售最新财报数据显示，它的线上销售额占比接近35%。这一数字，随着阿里同城零售战略的升级，还在继续提高。
既然线上发展这么好，高鑫零售又为什么会在此刻发力“会员制商超”，选择在线下开店扩张？
严格来说，“会员制商超”并不是零售新业态。除了沃尔玛的山姆会员店，会员制商超的企业还有，麦德龙、Costco等。Costco是最早提出仓储量贩连锁会员这个概念，也就是“会员制商超”，沃尔玛也是受到Costco的刺激，才有了山姆会员店。
“会员制商超”有什么特点？我们先从Costco中国另类“学徒”小米说起。雷军创办小米，大家都说是受乔布斯的苹果iPhone启发，不过，小米模式另一个老师其实是Costco，雷军对它推崇备至。小米的MIUI，本质上是“会员”体系，通过小米手机、电视、电脑等畅销品，带动小米生态，米家等产品销售。小米的线下零售店和线上的小米商城，其实就是一个“会员制商超”，只不过小米杂货铺售卖的商品跟零售商超还是有区别。
雷军在总结小米模式时，提出一条铁律，写入了小米董事会决议——整体硬件的综合净利率不超过5%。净利率不超过5%的铁律其实也是会员制商超的铁律，也是这一模式的生存之本。
优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心。与大卖场、shoppingmall、便利店等零售业态不同，“会员制商超”的确有零售基因，但这一模式的本质其实是“服务业”，只不过，它是通过零售来实现对会员的服务。
这几年电商的蓬勃，线下零售也发生了翻天覆地的变化。一个最常见的例子是，一线城市的shoppingmall，这两年都变成了“儿童游乐场+餐饮+电影院”的形式，零售在变少。北京，上海，广州，深圳，一线城市的shoppingmall都是这样。这些商场之所以转型，主要是受电商的冲击，早在2012年的时候，天猫就喊出了“没人上街，不代表没人逛街”。像餐饮、电影还有亲子类娱乐，是电商无法取代的，也就成了线下shoppingmall最后的救命稻草。超市、卖场，这几年也在思考一件事——什么是线上电商无法取代的？高鑫零售的M会员店，沃尔玛的山姆会员店，就是一种答案。
为什么“会员制商超”可能不会被电商取代？我们需要回到它的商业模式。“会员制商超”，零售是表，服务是本。
“会员制商超”有几个特点：第一，商品价格低，毛利率也低；第二，付费会员制，服务会员；第三，商品精选。这三个特点，互为因果，相互推动。因为会员制，服务好家庭为核心的消费者，企业能通过精选商品，大规模采购降低价格，又因为精选和低价，进一步吸引扩大会员规模。会员和低毛利率，是“会员制商超”能够不被电商取代的竞争壁垒。
也可以说，“会员制商超”的竞争壁垒是运营，因为它本质上是服务业。
目前沃尔玛山姆会员店在中国覆盖了主要一线城市，超过30多家店。高鑫零售的M会员店才起步，是小学生，是否有优势？答案还是要从“会员制商超”的模式寻找。
零售的核心竞争力是低价，依靠的是“规模经济”，“会员制商超”除了低价，还要服务好，服务好，重要的是选品，对市场的理解，也可以说是“有限规模经济”。从某种意义上来说，高鑫零售的M会员店和沃尔玛的山姆店，谈不上竞争，因为两者发展路径就不同，定位也有差异。山姆会员店，覆盖的是一线城市，高鑫零售的M会员店扩张路线，会跟它不一样。
“会员制商超”因为毛利率低，要维持其运营，除了扩大会员规模和购买频次，很重要的一点是，向运营要利润，也就是，运营成本的控制上。商超运营成本中，最重的一块，其实是物业费用。高鑫零售的M会员店，第一站选择在了扬州，除了扬州市场基础外，主要因为华东市场是它的重镇，高鑫零售在扬州也有自己的物业。
目前高鑫零售覆盖全国240个城市，500多个物业，自由物业170个，占比32.8%，这其中，16.5%的卖场在二线城市，47.2%位于三线城市，21.5%位于四线城市。在位置方面，高鑫零售的物业华东区占比45%，其次是华中的17%，华南16%。自有物业是高鑫零售做M会员店的优势之一，未来的扩张，也会延续现有门店基础进行。