最近读了《小米创业思考》。
考虑到不同业务的商业模式其实都是彼此可以借鉴的，我摘了一些有启发的要点放在下面。大家如有兴趣，可以随便看看～
1. 关于产品打磨
在创业最初期，短期内有太多的用户其实也没用，关键是要和你的核心用户一起把产品打磨好，做这件事一定要有耐心。
基于用户的参与，MIUI后来确立了不同的产品序列：内测版实时更新，向贡献最多、专业度最高的核心发烧友群体开放；开发版每周五更新，向泛发烧友和数码爱好者群体开放；稳定版1~2个月更新，作为随手机发售的版本，面向大众用户。
2. 关于产品切口
产品的切口怎么选？
第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。
3. 关于产品推广
因为我们规定了不能利用任何过往的资源，所以，能做的就是全员去其他各种社交平台和社区发帖。
对这种最基础的社区推广方式，我早有经验，在卓越网的时候，我就认真琢磨过到各种论坛、社区发帖的方法，就是给自己定了一条硬性规定，每天发300个帖子，每个帖子都要求有100字以上，而且要言之有物，能适应不同风格的论坛，不至于被别的社区管理员当成垃圾推广信息删掉，然后把这300个帖子贴到所有自己知道的论坛、社区里。
4. 关于会员制度
互联网是先予后取、厚予薄取，是一种“小费模式”，就是“用了觉得好，心甘情愿付点钱”。比如我经常提起的美国零售渠道开市客(Costco)，它毛利率极低，几乎是单纯靠会员费赚钱。2017年时小米就讨论过会员费，但当时服务还没有让我们完全满意，同时我们还有互联网变现的模型，就没有操之过急。我期待，小米能够尽快达成我们理想的、骄傲的综合服务能力，那时小米才会开启会员费这项业务。
5. 关于口碑
无论用户的评价是不是完全公允（事实上，从长期、宏观看，口碑一定绝对正确；但从短期、微观看，一定会有局部的失真），无论面对产品预期与用户口碑的偏差时开发者有多委屈，我们都得确认一个评判原则：用户的口碑评价永远是对的。
只有超过预期的产品才能带来口碑。
无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。
三条关于口碑的验证原则。
第一条，注重口碑的多路交叉验证。
第二条，区分对口碑的关注点。
第三条，直面真实的口碑。
6. 关于粉丝经济
粉丝经济指的是建立在粉丝和被关注者关系之上的商业行为。在互联网时代，粉丝经济被人熟知，得益于凯文·凯利的“一千个铁粉”理论，具体指“任何创作者，只需赢得一千个铁粉，就可以靠创作谋生”。所谓铁粉，是指每年肯为创作者贡献100美元的粉丝，有一千个这样的粉丝，创作者的年收入就可以达10万美元，足以过上比较体面的生活。
小米虽然有“米粉”，但小米的商业属性并不是粉丝经济。事实上，任何一个面向大众消费的品牌，都不可能停留在“粉丝经济”的视野宽度中。“粉丝经济”更强调特化的崇拜与对粉丝的引领，而“和用户交朋友”则截然不同，它的核心是尊重用户，听取用户的意见并付诸行动。
7. 关于爆品模式
关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：• 高效的工业化大生产。• 迎合大众消费能力的定价。• 产品体验导向的创新。
那什么才是爆品？我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。
如果觉得这段话过于正式，我还有一个简洁版：产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品。
再通俗一点讲，如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。
8. 关于业务模式
在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：
1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
2.我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
3.我的业务消耗了公司哪些资源？
9. 关于战略思考
面临重大战略思考时，我们不能陷入碎片化的局部信息，而是要有终局意识，以宏观终局判断来反推我们的策略和选择。关于造车，我们进行了三个层面的终局推论。
第一层，对公司业务终局会有怎样的影响？
第二层，智能电动汽车的行业终局是什么？
第三层，战略决策的根本检验依据是什么？