随着客户体量变大，需求变复杂，围绕一个客户需要调动的公司横向组织职能逐渐增多。为了提高横向职能间的协作，并沉淀职能行业能力，大部分企业会选择把一部分横向组织纵过来。
我们建议纵向组织设计需要考虑如下三点：
1 纵向组织的管理
2 纵向组织的深度
3 纵向组织的数量
纵向组织的管理
按照管理的深度，纵向组织的管理有两重极端情况：
1 重度纵向，纵向组织相当于一个事业群，TO（纵向组织的管理者）相当于CEO，同时面向客户经营和面向职能建设负责。
2 轻度纵向，纵向组织相当于一个项目组，TO相当于Staffing，仅面向客户经营负责。面对客户需求，TO负责从职能线中挑选团队开展项目。所有的职能建设工作由纵向组织外部的职能线负责。
重度纵向组织利于目标激励，难于职能建设。轻度纵向组织利于职能建设，难于目标激励。因此，大部分企业的纵向组织介于上述两种极端情况之间：业务员工的职能工作由TO和职能线共同管理。管理的划分和业务的安排需要在实现特定纵向组织业绩目标，与实现全公司职能目标之间取得平衡。
纵向组织的深度
在组织从横向纵的转变过程中，横向职能的拉通次序应该遵循从专业职能到通用职能的原则。循序渐进的方式可以减轻TO多职能管理的压力，并给予通用职能建设更长的时间。
纵向组织的数量
纵向组织的数量并非多多益善。在设计纵向组织的数量时，应至少考虑如下因素：
1 合格TO数量 -- 原横向组织架构中往往较难找出能够同时驾驭多项工作的合格TO。合格TO需要修于时间，成于实践，这是限制纵向组织数量最重要的因素。
2 职能线强弱 -- 强壮的职能线能够降低纵向组织的管理难度，降低对合格TO的要求，以支持建立更多的纵向组织。换句话说，纵向组织建设受限于职能线强弱，建在弱职能上的纵向组织“散而不强”。
3 人员利用率 -- 一个经验是把十个小桶装满水的往往比把一是个大桶装满水更难。当多个纵向组织都在为需求波动准备buffer的时候，公司人员整体利用率难免下降。因此，在设计纵向组织的时候需要保证体量，控制数量。
4 阶段性目的 -- 当企业处于攻城略地或是市场探索阶段，需要快速调动各个横向职能资源实现突破的时候，组织应更多变横为纵。当企业处于守疆固边或是利润攫取阶段，需要提升人员利用率和人员效率，向职能要利润的时候，组织应更多退纵为横。
以上是我们对纵向组织设计原则的一些思考，希望能与其他正在进行组织变革的同仁共同探讨。