中美企业服务软件市场差距显著，中国市场潜力巨大。同时，随中国GDP增速持续放缓，借助企业服务软件提升行业效率的需求不断涌现。尽管如此，囿于在企业客户接受门槛和软件分发部署方式上的挑战，中国企业服务软件在过去十年间起起伏伏，发展速度整体低于市场的期待。
不过，近期的两项事件使得企业服务软件市场的发展环境得到显著改善：
第一，新冠疫情推动完成了企业主进行数字化管控、企业员工进行数字化沟通协作的教育。企业服务软件的采购被加速提上议程。
第二，云计算基础设施的地位随“新基建”的提出被广泛认可，越来越多的企业客户接受SaaS的交付方式，订阅制的收费方式逐渐被接受。云带来全新的软件分发部署方式，产生新的机遇。
随着相关事件将中国企业服务软件市场发展的最后几块路障移走，我们预计相关公司会迎来新一轮的增长。
企业服务软件公司在成长的过程中有哪些阶段？如何顺利进入成长的下一阶段？我们回顾了最具代表性的企业服务软件公司Salesforce过去多年的成长历史，总结出其发展过程中的三个关键策略，希望能为中国企业服务软件公司的成长提供一些参考。
Salesforce的初始客户定位与升级
企业服务初创公司的客户定位原则是，找到市场上被服务的最差的企业客户群体，打造针对产品，然后用效率最高的方式进行销售。
在订阅模式流行之前，企业软件高昂的授权费用和维护成本往往使中小企业望而却步。2000年前后，Salesforce全新的收费模式（见下文"Salesforce的收费模式与销售激励"）和基于网页应用的轻量级交付方案契合了中小企业的需求；在销售策略上，Salesforce针对中小企业的扁平和灵活的特点，直接针对企业内部的最终用户 -- 销售人员进行销售，快速打开了市场。
初始的中小企业客户只是增长的第一级火箭。要想持续发展，企业服务公司必须不断地扩大服务客户的范围。这要求Salesforce的够快速扩充产品功能模块，并提供客制化实施；这对于产品型的Salesforce公司是不小的挑战。与此同时，大型企业应用市场的霸主Oracle和SAP在早期犹豫之后，终于推出针对中小企业的CRM软件。2006年前后的Salesforce压力陡增。
此时，Salesforce创新性地提出PaaS的概念，再一次把握先机。在2005年～2008年之间，Salesforce先后推出AppExchange第三方应用商店，IdeaExchange创意交流平台，Apex语言+VisualForce框架+Force.com平台，成功的建立起了围绕Salesforce的软件生态。客户的定制开发增加了Salesforce产品粘性，独立第三方开发者的加入则拓宽了Salesforce产品和服务的广度。
图表：Salesforce生态框架
需要指出的是，从服务小微企业客户入手升级产品和品牌是美国市场上企业服务软件初创公司的标准成长之路。但是，对于中国的企业服务软件初创公司来讲，模仿美国同行的路径的并不完全可取。一方面，中国中小企业的平均生命周期仅有3.7年，远低于欧洲和日本或是美国的平均水平。 小微企业生命周期短暂导致企业服务公司较难从服务小微企业上获得足够的财务资源和经验，进而有能力向上扩展客户。另一方面，中国企业的管理结构还是以管控型（而不是赋能型）为主，很难直接通过最终用户进行销售。这为难以接触到采购决策人的初创企业提出了更多挑战。中国的企业服务软件初创公司必须要在实践中尽快定位到能够依靠的企业客户群体。
客户定位问题看似一个战略问题，但其实也是一个企业综合实力的反映。如果没有相应的产品能力和销售组织，就算通过市场分析找到了需求及付费能强的客户群体，也无法为其提供合适的产品。当然，更多的情况是创始人并没有刻意地从市场和客户的角度进行产品研发和交付的通盘考虑，而是直接按自己的历史经验做出了产品，再去找市场。
在企业服务软件从小做大的过程中，中国企业也面临着略有区别的挑战。在解决快速扩充功能模块并提供客制化实施的问题上，Salesforce推出PaaS平台主要是为了顺应客户自己二次开发的需求。而多数中国企业的二次开发能力逊于美国同行，需引入三方服务。因此，中国企业服务软件公司可能需要下工夫运营一个活跃的第三方开发者社区；从简单的论坛和开发者文档开始，通过点子市场/API市场/应用市场/应用分类/应用认证等方式培育第三方开发商/集成商生态。
Salesforce的收费模式与销售激励
为了最大程度的降低客户使用门槛， Salesforce在发展初期允许客户按月支付。不过这个当时颇具创意的收费模式因某些技术细节，连同不当的销售激励政策，曾给Salesforce的发展埋下隐患：
第一，当时Salesforce的激励政策是只要销售人员说服客户付费订阅，即可按12个月的订阅费用为基础提取比例佣金。也就是说每获得一个客户，Salesforce都会首先支出大量现金。直到数月之后客户的回款才可能覆盖服务和销售的成本。因此，Salesforce的销售增长受限于自身资金储备。
第二，相关的销售激励政策也使得销售人员将拓展重心放在最易销售（但往往孱弱）的客户上。这部分客户更容易提前流失，在流失前的回款往往无法覆盖相应的销售成本。
当2001年互联网泡沫破灭，大量中小互联网企业倒闭，Salesforce业务因此陷入困境。痛定思痛，Salesforce在投资人的建议下将用户按月支付改为按年支付。这自然引起了部分客户的不满，但却也帮助Salesforce回避了部分过于孱弱的客户。巧妙的是，Salesforce真正的潜力客户反而欢迎按年支付的收费方式，因为这简化了内部的账单支付结算流程。配合着更加适当的销售激励（只针对能够预付一年费用的客户销售，只在客户一年回款到帐后提取佣金），Salesforce比较彻底地解决了现金流的问题，踏上了主要依靠自身运营资金持续增长之路。
同样地，中国企业服务软件公司在拓展客户的时候，也需将现金流返还的可能性及及时性考虑在内，并因此设计销售人员的激励；避免落入业务越多现金越紧的陷阱。当遇到长时间都只能依靠融资来维持增长的情况，则可能需要重新思考客户定位。
Salesforce的并购增长
同互联网公司一样，并购是现金流充沛的企业服务软件公司使用资金的一种重要方式。普通公司会将多余资金拿来购买银行理财产品，优秀公司会将多余资金通过分红或者回购的形式返回给股东，而伟大的公司则能总能找到多余资金的用武之地，或是继续扩大市场，或是加深业务护城河。
图表：经营现金流与并购现金消耗
截至2020年1月（2020财年末），Salesforce总计进行了约64次对外并购。在过去15年间Salesforce对外并购一共消耗近150亿美元，占期间产生的经营现金流总额的77%。当然，除了直接使用现金之外，Salesforce还通过发债/发股等方式进行并购，并最终打造成一个横跨企业服务多个功能产品并且实现功能间互联互通的软件帝国。
梳理Salesforce对外并购历史，可以发现Saleforce的对外并购大致可以分为三类：
第一， 收购某项技术或人才，完善已有产品。例如，Salesforce的第一笔收购，06年以1500万美元收购Sendia。Sendia的技术支持在当时的移动设备上使用网页服务。借助收购Sendia得来的技术和人才，Salesforce在从PC端到移动端应用迁徙的过程中抓住了先机。
第二， 围绕功能方向上下游，进行并购，实现功能闭环。针对企业用户和个人用户的营销流程虽有区别，但大约可以拆解为用户定位、营销投放、效果评估、线索获取、销售转化、高效履约等数个环节。每个环节按照复杂程度不同可继续拆解。例如，在营销投放环节，搜索引擎、社交媒体、邮件短信、自有页面投放均涉及不同的技术和素材，往往需要分别管理。在成熟的美国市场，大量企业服务软件公司只专注于某个垂直细分领域。
Salesforce最初提供的是一款销售流程管理产品，属于企业完整营销流程中的一环。通过沿功能环节收购和整合，Salesforce至少获得了如下三方面的好处：
a>直接获得相关垂直领域的客户关系和品牌认知
b>快速获得相关的产品功能，节省内部开发时间；直接向Salesforce大量存量客户销售，率先抢占市场机会
c>实现各产品流程打通和数据打通，为客户带来额外价值，进一步加深产品粘性
图表：Salesforce围绕核心营销模块进行并购；彩色Logo为历年收购的代表标的
第三，通过并购将整块企业服务功能纳入生态体系，创造全新机会。这方面的代表作是近期与Slack签署具有约束力的条款，Salesforce计划以现金加股票的形式收购Slack。此举将帮助Salesforce进入企业IM领域，进一步扩大Salesforce的企业服务产品的跨度。Slack是领先的客户交互系统（System of Engagement)，其上有大量的外部应用调用发生。Slack本身即可通过对其上外部应用调用的整合成为进一步对外拓展的凝结核。
Salesforce的并购增长对于中国企业服务软件公司的发展具有借鉴意义。经过数年的发展，企业服务各赛道头部初创企业已经隐约可见，但提供的产品线、产品功能依然较为单薄。我们认为头部企业通过并购丰富自身产品特性、整合上下游功能、进入新的企业服务板块将是后续产业发展的重要趋势。头部企业依此能够高效利用账面富裕现金、快速抢占机会，加速市场成熟。同时，大量具有特定商业关系或专门技术的团队则可以通过被收购的方式实现灵活退出。人才和资金产生持续流动，促进产业进一步发展。
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在企业需求加速觉醒、新基础设施逐步完善、软件安全可控具有现实商业意义的今天，我们更加坚定地看好中国本土企业服务软件公司的崛起。尽管企业应用的推广速度远比消费应用缓慢，但注意到推广速度与接受企业的数量具有正相关关系；也就是说，企业服务市场可能也会是指数型增长。指数型增长的特点是在开始的时候，增长的绝对量常常默默无闻、低于预期。但是在长长雪道的起点上，开始时坡度缓一些又何妨？