本章节是阿里万字分析的一部分，为方便球友拍砖指教，摘抄于此。原文链接如下：
---
从某种程度上讲，拼多多的崛起是必然的。Wechat和淘宝互相封杀之后，留下了一块社交流量的风水宝地，拼多多春耕秋种，巧妙崛起。2019日历年，拼多多的GMV已经超过10,000亿人民币，MAU在2019Q4接近5亿。从GMV的角度上看，阿里花了14年才超过10,000亿人民币，而拼多多仅仅用了4年。
这样惊人的增速背后往往是借助了结构性的力量，拼多多至少在如下几点引领了电商的创新：
第一，通过社交流量（后期投放和补贴比例逐渐上升）解决了获客的问题，完成冷启动。
第二，通过社交流量同时解决了商品发现（流量分发）和用户激活的问题。这是真正的核武器：长远来看，累计的用户激活成本，而不是获客成本，才是决定电商效率的关键。拼多多站外和站内形成的购物分享社群极大地降低了用户激活成本。
第三，打造M2C及农产品供应链，提供性价比，吸引用户。一如当年的京东，某种特殊的货品供应（在京东是正品3C，在拼多多是白牌）保障了拼多多流量和GMV的基本盘。
第四，为以上推广和货品策略找到合适的启动市场—下沉市场—一个有时间，有圈子（乡土中国），对基本生活精打细算，但又不无追求高人一等的蓝海市场。
如果以上几点理解大体正确，那么目前资本市场关于拼多多百亿补贴下去能否保持健康留存的争论就会有方向性的答案。独特的用户激活（社交）和独特的货品定位（白牌+农副）保证了拼多多大概率能够接住可观比例的新客。事实上，通过正确的百亿补贴，拼多多不只拉来了新客，还从”五环外”走向”五环内”，从万能的淘宝中挖走群众的部分需求。
2020Q1的疫情再次加速了拼多多成为电商一极的步伐：受疫情影响，线下人流的被迫下降使得网购在低线城市快速渗透。正直春节，拼着购物也成为了流行的社交活动。同时，居民收入下降，价格定位更低的拼多多平台受益更多。最后。外贸受限，外供转内销，与拼多多的供应链战略也不谋而合。
巧妙的商业模式可以改变问题的顺序，但无法改变问题本身。拼多多的进击之路仍有数座大山有待翻越：
第一，商品等级扩张。由于平台定位，拼多多难以吸引高端品牌或者品牌旗舰产品入驻。拼多多低价的定位，成就了其早期的高速增长，但也为后续向上发展留下障碍。
第二，商品品类扩张。拼多多在功能性的小商品取得了惊人的成绩，但如何走向个性化程度更高，平台利润更厚的品类（如服饰/化妆品/母婴）是不小的挑战。
第三，从货的逻辑到商户的逻辑。如果是爆款出货，拼多多可能会逐渐取代淘宝成为商户首选，但商户整体服务的内涵和外延却要丰富得多。拼多多能否变为品牌的线上建设之地，决定了其货币化率的深度。
拼多多有足够的空间再高速发展1～2年，主要由用户将特定等级特定品类的商品消费不断向拼多多转移驱动。预计拼多多与淘宝和京喜的竞争不会那么快到达平稳期：拼多多未来数年的现金流仍会重点放在扭转平台的次品形象之上。3～5年后，当拼多多终于开始规模产生现金流之时，就会遇见阿里在线下零售服务，物流服务，金融服务，IT技术服务，供应链服务等方面深耕多年的布局，以至于较难再找到现金的高效使用之地。
阿里会如何应对拼多多的挑战呢？这个问题太过开放，我们留在后续篇章讨论。唯一可以确定的是作为消费者和研究者的我们有福了。