目录
1.前言
2.当下洋河的痛点
2.1品牌基础弱
2.2主流产品不够高端
2.3产品向上拓展难
2.4渠道改革千头万绪
2.5沉重的历史包袱
3.洋河该如何破局？
3.1坚持品质为本、品牌为基
3.2M6+大单品步步为营
3.3十大主导产品协同发力
3.4赋能经销商
3.5营销执行力
前言
最近洋河股份风波不断，先是市场担心2023定的营收同比增长15%的计划完不成，后有传言有关部门正在核查当时洋河改制时涉及的国有资产流失问题；
洋河股价更是先跌为敬，截止到2024年1月份，洋河股价没几天就跌破历史记录，最低到了93.96元，达到了三年前的水平；
洋河近阶段日K图
股价跌回三年前，这到底是“道德”的沦陷，还是“人性”的扭曲呢？
今天主要就来盘一盘，市场到底是在担心啥？当下洋河到底有啥痛点，还有救没救？
当下洋河的痛点
品牌基础弱
洋河品牌弱吗？
如果要是去深究的话，我觉得其实也不弱，毕竟也是老八大名酒之一啊，也获奖无数啊！
你随便找一个50/60/70/80/90后，问他是否知道洋河白酒，是否知道蓝色经典？
我想答案肯定是出奇的一致，就是都晓得！（你再问今世缘，估计没几个人知道）
论历史底蕴、酒文化氛围、老窖年代及数量，洋河跟泸州老窖、汾酒也有的一拼；
论地理位置，江苏省也不比四川省、山西省差；
那为什么市场会给出一个洋河品牌不行的估值？
究其原因，主要还是洋河的品牌不够高端罢了~！！
这才是洋河给外界一个品牌基础差印象的根本原因......
主流产品不够高端
品牌不够高端，说白了本质还是产品不够高端！
先说洋河最早的扛把子产品-洋河大曲；
1979年，以"甜、绵、软、净、香"的独特风格跻身八大名酒之列，1984年、1989年蝉联金质奖章；
可是这款产品如今却沦为低端货，再天猫旗舰店离仅卖359一箱（约60元/瓶）：
当然，这只是以杨廷栋为首的第一代管理层有意为之的结果，因为他们塑造了全新的品牌-蓝色经典；
2002年，蓝色经典横冲出世，洋河的拳头级产品-海之蓝，杀入市场，走向千家万户；
洋河也是借着海之蓝这款产品，坐上了白酒探花的宝座；
可是，海之蓝历经多代升级，现如今在天猫旗舰店也只卖870一箱（145元/瓶）：
海之蓝如今面世21年，在100—200元中档价位拥有很强的话语权；
但是，这个价位段却是地产酒及省级龙头殊死争夺的核心价格带。
因此，海之蓝所面临的，却是整个蓝色经典系列产品中对手最多、市场形势最复杂的。
在洋河优势较大的华东、华中市场，几乎每个区域品牌都有实力强劲的当打产品，在阻击海之蓝的发展和渗透。
由于洋河的快速发展，无论是省级龙头，还是地产二、三线品牌，都把海之蓝视为直接竞争对手进行顽强阻击。
说完海之蓝，再说稍微比它高端一点的天之蓝，它的处境相比海之蓝是极其尴尬...
如今的天猫旗舰店里，天之蓝卖1974一箱（329元/瓶）：
如果海之蓝的主要竞争对手是区域龙头的核心产品的话，已经升级到300元次高端价位段的天之蓝系列，不但要面临全国性名酒与区域强势品牌的联合围剿。在洋河内部，天之蓝和梦之蓝的M1等梦系列低价位产品价位重合，还要遭受内耗困扰。
300元价格带，是次高端和名酒全国化的入门价位，又是区域品牌和全国品牌的价格分界线。升级后的天之蓝进入到了这个价格带，就注定了它会陷入红海，遭到各方势力的联合阻击。
天之蓝基础不如海之蓝，资源不如梦之蓝，尴尬至极啊...
产品向上拓展难
海天系列虽然产品不够高端，但是全国化走的还算顺利，这两款产品可谓是家喻户晓、无人不知；
因此，为了让自己能早日脱离自己品牌不够高端的窘境，洋河把资源全部押注在高端产品梦之蓝上；
近两年，还全力打造能超越海之蓝的超级大单品-- 梦之蓝M6+ ；
但是，白酒行业却有一个残酷的事实：“产品高端下沉容易，低端向上拓展巨难！”
想一想茅台和五粮液是怎么搞的？飞天茅台、水晶装五粮液在高端具有强大的统治力之后，才开始发力系列酒，而且凭借超级大单品建立的品牌和产品优势，高端下沉的路子走的是顺风又顺水；
即便是泸州老窖的1573，也几乎是同样的套路；
因为有一款明星产品抢占了消费者的心智，所以其他产品也雨露均沾；
给人民群众留下了其品牌较好、产品尚可的印象；
反观洋河，M6+这款产品还是基础薄弱，尚在起步阶段；
渠道改革千头万绪
在上一篇写
的文章中，我写到洋河历时5年终于摆脱困境再度增长；
可是才过了一年，2018年的洋河渠道就开始出现重大的战略问题，让探花之位摇摇欲坠；
2017年到2018年，仅一年时间洋河的经销商数量暴增2000家；
与此同时，2018年的营收是一个小高峰，那说明2018年，洋河开始有点飘了，战略有问题了~！
不过洋河内部可能也意识到了这个问题，从2019年就开始进行渠道改革，可是直到2021年的时候，经销商数量才又逐渐减少至8000家左右。
2018年至2021年的营收，也仅仅从241.6亿增长到253.5亿，近乎0增长...
不过，这也叠加了三年口罩的客观因素在里面；
那么，洋河为什么要主动进行渠道改革呢？
要知道洋河最厉害的地方就是它的渠道，早期采取的是深度分销模式，帮助洋河迅速崛起。那这个深度分销模式为啥在2018年之后就不行了呢？
从我前两篇洋河的文章中，我们知道2012年底开始的三公消费叠加塑化剂事件，白酒消费不是很景气；
当时渠道为王，洋河的深度分销模式正当其时。洋河自己宣传品牌，自己建立渠道，自己开拓大客户，经销商基本不用担心销售问题，不费吹灰之力就能把钱赚了。
虽然利润率低一点，但是在市场下行的行情中，一下子拓展了市场，也保住了市场。
但自从2017、2018年开始，白酒行业慢慢步入景气周期，品牌驱动逐渐替代渠道驱动，最具代表的就是以茅五泸为代表的高端白酒迎来了大发展。
而洋河的深度分销模式在同一区域设立多个经销商，厂商直接对接，借此强化管控、批量复制。
但这种深度分销模式把经销商当配送商角色，导致渠道商利润率非常低，销售积极性不高，渠道窜货、利润变薄等弊病日益加重，厂商关系紧张。
这时候，经销商有酒不愁卖，经销商的话语权大了，可选择的余地也更多了，他们不愿意卖利润率低的洋河，而愿意去卖利润率更高的其它品牌白酒。
我们可以想象那种画面：有些客户到烟酒店指定购买洋河，这时候为了获取更多的利润，销售员或者老板在口头推销上也会贬低洋河的酒质和口感，反而极力推荐其它利润更高的产品，被这么一推荐，我估计大部分人都会转而购买店家推荐的产品，恶性循环开始了。（洋河的诸多谣言就是这样产生的...）
在此危急存亡之际，洋河适时启动渠道改革，将深度分销模式变更为“一商为主，多商配称”的模式。
一商为主指的是一个市场必须有一个主商，保障公司产品在当地市场的主导地位，承担市场秩序和价格稳定维护职责；
多商配称主要指的是多个优质的团购商和特殊渠道商。
公司针对不同类型经销商设置不同的盈利模式，主商靠规模盈利，实现规模经济性；多商靠高毛利新品盈利，形成集成和板块效应。
最后形成和谐的经销商生态圈，互相协作，和谐统一，共同为洋河双沟的品牌打造赋能。
就在洋河进行渠道改革千头万绪的这几年，江苏地区的同行-今世缘抓住了喘气的机会，发展突飞猛进，业绩更是此消彼长：
今世缘近年业绩
洋河近年业绩
铁三角地位大不如前
在我上篇写洋河的文章里，我专门阐述了白酒的铁三角：
上一个逆风局里，洋河也是凭借稳固的铁三角率先逆袭；
可如今，无论是品牌还是产品，还是营销渠道；
洋河都遭到了竞争对手的针对和阻击；
品牌基础弱，拳头产品海之蓝竞品太多太低廉，大单品M6+抢占用户心智尚需时日，渠道改革千头万绪、耗时过久；
不仅天不时、地不利，重要的是人心也不和！
沉重的历史包袱
由于竞争对手的崛起，当下洋河铁三角的江湖地位是大不如前，可谓是天不时、地不利~~
可更重要的是，此刻洋河身上还背负了沉重的历史包袱，人心不稳也不和......
股权纠纷
由于有关部门翻旧账，洋河在2002年和2006年两次股权改革时，部分前高管及洋河酿造、管理和销售的核心人员的资金来源和股权价格问题被深扒质疑；
有传言称，有关部门正在核查当时洋河改制时涉及的国有资产流失问题，可能涉及这些前高管及核心人员以“自愿捐赠”部分（甚至是绝大部分）洋河持股并退回历年相关现金分红的方式，来解决可能涉及的牢狱之灾。
洋河本来的三三制股权结构（国资、管理层、公众股东）是其最大的护城河；
管理层与股东利益一致，管理层在做决策时将最大化地着眼企业长远发展考虑而非任期内的业绩增长；
这个三三制股权结构很关键，这可确保企业站得高、看得远，所作动作不短视、不变形、不走样。
原本这样的股权安排，可视为洋河的核心竞争力，并且在目前头部酒企里面，具有持久的竞争力。
可如今，第一代管理层被威胁退股、退分红；即影响了现任管理层的士气，也影响了当下的洋河员工，更影响了持有洋河股票的小股东们；
当这些人失去了信心之后，随之而去的也会有动力、机会、效率、成长和进步...
不过，股权纠纷案子现阶段只是一些风声，最终的结果是什么，尚未盖棺定论。
老管理层噪点
在网上，时不时的也有老管理层的一些噪点，比如王Y和张YB；
有传言他们是亲姨表兄弟关系，巧设私人公司，利用掌控洋河股份的机会，进行利益输送；
还有传言，在1999年洋河酒厂由于经营困境，在国家规定给工人普调工资的时候，杨YD让工人用调资的钱及历年结余工资给职工入原始股。
当年入股时，1元1股，普通职工每人5000股，销售人员人均8000股，中层干部人均10000股，领导层人均20000股，不足部分职工以现金补齐，集团工会代表员工持股，并且给每位员工发放了一张原始股权凭证。
而后这次绝境中的集资，在2002年改制时却发生巨变，老员工持股被一一退回；
2009年洋河上市后，最终也从集体财富，变成管理层125个人的盛宴。
这些年，一直有老员工在各个渠道上访；
洋河如何破局
坚持品质为本、品牌为基
洋河要始终坚持“质量是企业的生命，产品是企业的形象”，将品质置于企业发展的核心地位。
首先，原材料上要选材严格，要精选优秀的高粱、大米、糯米、小麦、玉米等优质原料；
酿造上坚持224335的绵柔型白酒酿造工艺；
22指的是两老和两低；两老，指老窖和老五甑；两低，指低温入窖，低温缓慢发酵；
4指的是四色；即“黄、紫、白、红”四色绵柔曲；
33代表三清和三长；三清，指原粮清蒸、辅料清蒸、酒醅清吊；三长，指发酵时间长、酒醅年轮长、原酒储存时间长；
5代表五多；指多生态酿造环境、多粮酿造、多工艺组合、多微共酵、多馏段摘酒。
224335工艺体系，铸造了不可复制、独具特色的绵柔品质。
储存基酒上优先采用透气性好、稳定性高、不透光、导热慢的陶罐储存，陶坛中富含铁、钙、铜、镁、锰等多种对人体有益的金属离子，作为陈化老熟的催化剂，能够加速原酒的两种反应，为酒陈化老熟提供非常好的环境。
洋河还要坚信“品牌是企业的灵魂”，通过持续的品牌建设和营销推广，塑造了强大的品牌形象。
营销费用上要舍得花钱宣传，央视黄金时段广告及分众广告瓶，要持续不断的推送新产品和品牌广告，抢占用户心智、收获人心红利；
而且要持之以恒的将自己的主流产品定位为“绵柔型白酒”，强调口感柔和、醇厚，与酱香型、浓香型等其他类型的白酒形成差异化竞争。
要一如既往的注重品牌形象的塑造，通过标志、包装、广告等视觉元素，以及企业文化、社会责任等内涵建设，传递出洋河的品牌价值观。
更要注重营销推广，通过线上线下相结合的方式，提升品牌知名度和美誉度。例如，洋河通过赞助大型体育赛事、举办音乐会等活动，扩大品牌影响力。
这一块不用太担心洋河，洋河无论是老管理层和新管理层，都是深谙此道，并且把品质和品牌早已刻在企业的基因里面；
比如，你打开洋河官网，点击企业文化板块；多年以来，企业文化一直没有变：
或者，你看过关于现任一把手张联东董事长的相关采访，或者演讲（特别是那场以《蓝图》为主题的演讲）；
梦之蓝社区
你就会知道洋河注重品质和品牌的基因不仅刻在了公司骨子里，也流到了管理层的血液里！
而且，洋河早年间独创以味定型的绵柔风格，经过多年努力成功构建起适应市场消费口味的绵柔白酒生产新工艺和绵柔机理体系框架;
2008年6月，《地理标志产品-洋河大曲酒》(GB/T220406-2008)首次将“绵柔型”这一洋河特有的类型写进了国家标准。
2019年，公司制定了《绵柔型白酒》团体标准（T/CBJ2104-2019），进一步完善了绵柔型白酒的相关标准。
2022年，公司制定了《白酒湿地产区》（T/CBJ2305-2022）、《湿地白酒》（T/CBJ2110-2022）标准，促进了湿地白酒技术质量标准的规范。
洋河作为老八大名酒，是中国白酒行业唯一拥有洋河、双沟两个中国名酒，两个中华老字号，洋河、双沟、蓝色经典、珍宝坊、梦之蓝、蘇等六枚中国驰名商标，两个国家级4A景区，两个国家工业遗产，一个全国重点文物保护单位的企业。
2022年，在世界知名品牌价值研究机构Brand Finance发布的“2022全球最具价值烈酒品牌价值50强”中，公司以64.46亿美元的品牌价值排名全球第四；在World Brand Lab发布的“中国500最具价值品牌”中，以755.45亿元的品牌价值位居第102位。
作为洋河的小股东，我仅需关注这类客观的第三方品牌价值的具体金额是否增多，排名是否靠前，就可以判断出洋河抢占用户心智的品牌推广工作进展如何；
根本没必要盯着洋河股价不断新低，听一些业内经销商抹黑洋河的话，或者不喜欢绵柔口感的顾客评价洋河酒不好喝，去得出洋河酒品质不好，品牌不行的结论；
以至于含泪斩仓、割肉换仓；
M6+大单品步步为营
梦之蓝M6+是洋河股份在梦之蓝M6经典的基础上重新升级推出的“下一个十年”战略大单品。
这款产品对于洋河的意义重大。
首先，梦之蓝M6+是洋河在高端白酒市场的重要布局。随着中国消费者消费观念的转变和消费升级的推动，高端白酒市场的需求逐渐增加，梦之蓝M6+的推出有助于洋河在高端市场占据更大的份额，提升品牌价值。
其次，梦之蓝M6+对于洋河的形象提升也有积极影响。作为洋河的高端产品，梦之蓝M6+的品质、口感和包装设计都代表了洋河的最高水平，对于提升洋河的品牌形象和消费者认知度都有积极作用。
最后，梦之蓝M6+的成功与否也会对洋河的整体业绩产生重要影响。作为洋河的大单品策略的重要组成部分，梦之蓝M6+的成功将有助于提升洋河的整体销售规模和利润水平，对洋河的企业形象和未来发展都有积极意义。
并且，洋河M6+在产品矩阵中，还起到了承下启下，标头兵的作用：
向上的产品还有梦之蓝M9和梦之蓝手工班在撑排面，秀拳头；虽然产量很小，且很多经销商也没有配额，但重在卡位用户心智，告诉市场，洋河高端产品一直都存在；
梦之蓝M9的酿造选择的都是100年以上的明清窖池，基酒储存时间也为20年。
而M6+采用的是窖池窖龄100年以上，地下陶坛储存，基酒选自头排酒，15年以上基酒调味。现阶段这款产品可以量产；
手工班采用的是距今600年明朝洪武年间的窖池酿造，采用手工班专用酿造工艺（M9为标准的绵柔型白酒酿造工艺），经过180天超长发酵周期后，再放入百年地下酒窖陈化老熟20年以上，才能成为梦之蓝·手工班的基酒。
洋河的百年地下酒窖占地2000平方米，共有3800只陶坛，这里的酒是扩建洋河槽坊时，在一棵黄杨古树下挖掘而出，是洋河最为珍贵的窖藏，也是白酒行业最独一无二的瑰宝。洋河最高端的手工班，便来自于这里。
向下的主推产品是梦之蓝M3水晶版，它主要是采取的M6+的跟随策略，一样能量产，被大力推广和销售：
M6+产品一旦被市场认可，销量能达到海之蓝同等级别，洋河的品牌形象就会大不一样！
可如今，M6+刚起步，在中端市场上未站稳脚步，如今又遭遇经济下行、白酒行业萧条、消费降级等诸多事件叠加，至今M6+销售额尚未突破100亿；
而作为白酒龙头茅台同样推出的茅台1935，早在2022年就突破了100亿销售额，遥遥领先；
洋河的尴尬在于品牌过于年轻，梦之蓝M6+的消费群体主要是中产阶级，他们早年都是海天系列的拥护者，只有消费升级才能带动更高端产品M6+的销售；
而茅台1935面对的主要群体是飞天茅台的下沉用户，现在消费降级正好让这些本来早年喝飞天茅台的消费者现在喝了性价比更高，且产量更高，也没有溢价甚至倒挂的1935；
洋河的尴尬就在于此，M6+如今价格倒挂，才能保持住销量！
时代如此，刚做完渠道改革的洋河也没有办法扭转整个趋势，M6+崛起还需时日；
洋河M6+这会能做的只是厚积薄发、步步为营，早日突破百亿大关；
只要M6+大单品销售额过百亿，那定能盖过今世缘的风头，因为那时，一个M6+的销售额就能覆盖整个今世缘；
十大主导产品协同发力
现如今消费降级，M6+大单品策略扩张受阻，但洋河手里还有其他牌可出，那就是“2+5+10”主导产品布局；
“2”即浓香、酱香二大香型；
“5”即梦之蓝、蓝色经典、苏酒、珍宝坊、贵酒五大品牌布局；
“10”（4+4+2=10）即梦之蓝、蓝色经典、洋河大曲、新名酒的洋河4大主导产品系列，苏酒、珍宝坊、柔和双沟、双沟大曲的双沟4大主导产品系列，贵酒系列、贵阳大曲系列的贵酒2大主导产品系列。
这个产品布局相对于其他白酒企业，优势在于两个方面：
1、品牌差异化：
洋河的产品布局涵盖了浓香、酱香两大香型，以及梦之蓝、蓝色经典、苏酒、珍宝坊和贵酒五大品牌，每个品牌都有其独特的定位和消费群体。这种差异化定位有助于洋河在竞争激烈的白酒市场中脱颖而出。
2、价格带丰富：
洋河的产品线覆盖了高、中、低各个价格带，能够满足不同消费者的需求。这种丰富的价格带布局使得洋河能够更好地应对市场变化，提高公司的抗风险能力。
对于洋河而言，这种产品布局有助于提高市场份额，通过覆盖高、中、低各个价格带，洋河能够更好地满足消费者需求，从而提高市场份额。
也有助于提升品牌影响力，洋河的差异化品牌定位和高品质产品能够提高其在消费者心中的知名度和美誉度，从而提升品牌影响力。
也可以提高盈利能力，产品布局的丰富和差异化定位有助于洋河提高其产品的附加值，从而提高公司的盈利能力。
赋能经销商
洋河在主动进行渠道改革之后，经销商体系又进行了一次经销商赋能计划，即“1320”战略;
1是打造1个梦想成长学苑：强化经销商及业务团队的培训，赋能经销商及业务团队；
3是实施3项工程：强商工程、富商工程、帮商工程，做强、做大经销商队伍；
20是配套20条惠商措施：激活营销势能、赋能数字化管理、净化营销环境等；
落实1个梦想成长学苑实际上指的是一个经销商培训的商学院平台，打造一套涵盖高层、中层、基层的全方位培训体系，提升经销商综合素质。
不仅创建了线上培训平台，实现随时随地自主学习和交流。
也积极组织市场交流活动，经销商之间分享经验、共享资源，共同提升实战能力。
并且专门针对“洋二代”进行培训和孵化，培养年轻一代经销商。
落地三大精细化工程主要是指通过重点支持，帮助选定的100家经销商提升销售、运营和服务能力。
为200家经销商提供全方位帮扶，帮助升级销售模式、优化经营保障机制和落实长效激励机制。
对销售体量较小的合作伙伴，制定长远发展规划，确保品牌持续增长的同时，实现经销商盈利。
落细二十条惠商性措施具体包括加强品牌营销投放，提高产品知名度，为经销商创造更多销售机会。
优化厂商合作模式，减轻经销商负担，提高经营效益。
给予经销商一定的信用额度、延长结算周期，降低融资成本。
推进数字化转型，构建渠道数字化网络，提升市场响应速度。
加强对市场秩序的维护，打击不正当竞争行为，营造公平竞争环境。其他措施还有，如协助经销商拓展市场、提供物流支持、优化售后服务等。
营销执行力
战略层面上，我们还能从洋河的年报、业绩说明会、管理层采访或演讲中窥得一二；
我个人觉得，战略层面上洋河一点问题也没有，张董事长带领的新一代管理层眼光毒辣、思路清晰！
而我觉得目前问题可能出现在战术层面，即执行力不足；
此消彼长，才造成了江苏大本营让今世缘用了自己的老方法抢占城池的现象；
今世缘，借洋河之茅攻洋河之盾；
现如今，洋河必须反击，而且必须茅对茅、硬碰硬，近距离厮杀！
这就意味着，每一个战场都在江苏省的一个个商超、酒店、推介会、大公司年会等终端场景；
也意味着，那三万多名地推人员必须像打了鸡血一样，责无旁贷的完成公司分配的既定任务！
具体的策略和方法，我个人建议可以跟商超界的一股清流-胖东来学习~！
洋河可以从胖东来身上学习精细化管理、员工激励、优质服务、品牌建设等方面的经验和做法，以提高其营销执行力。
比如，洋河可以学习胖东来对门店管理、商品管理、库存管理、供应链管理、陈列管理、人力资源管理、财务管理等各个环节的精细化管理，提高其运营效率和效果。
洋河可以学习胖东来对员工的培训和激励措施，提高员工的工作效率和执行力。例如，洋河可以通过制定合理的薪酬体系和晋升机制，激励员工的工作积极性；通过加强员工培训和技能提升，提高员工的业务水平和综合素质。
洋河可以学习胖东来提供优质服务的方式和方法，提高客户以及经销商的满意度和忠诚度。例如，洋河可以通过提升服务质量、优化服务流程、加强售后服务等方式，提高客户的购物体验和满意度。
洋河可以学习胖东来对品牌建设的重视和投入，提高洋河品牌的知名度和美誉度。例如，洋河可以通过加强品牌推广、广告宣传、公关活动等方式，提高品牌知名度和美誉度。
甚至，张联动董事长也可以像胖东来老板-于东来学习，把自己打造成一个网红企业家，打造成一个商业管理的精英教父，类似分众的江南春、小米的雷军、华为的余承东、新东方的俞敏洪、360的周鸿祎等；
经常出席商业活动，经常参加各种论坛、会议等，打造个人IP，经常在视频号、抖音、小红书等主流平台上发布宣传企业文化以及产品的视频；
甚至还可以和京东的刘强东多联动多互动，并让洋河酒作为京东集团的主要对外招待酒；刘强东同为宿迁人，跟洋河酒、张联东董事长同宗同源，让其成为洋河酒的意见领袖~！
企业家一旦成为网红级别的，能节省一大笔营销费用；
比如特斯拉的马斯克，很少见到其产品广告，人家发一个推特，就可以把公司文化和产品输出给众多消费者！
根据《公司法》和《上市公司章程指引》的规定，上市公司董事每届任期不得超过三年。
董事长作为董事会的成员，其任期也受到这一规定的约束。
张联东这届任期马上结束（2021年2月23日至2024年2月23日），这届任期结束之后，能否继续再连任三年，对洋河的意义重大~！
等股权纠纷案子有结果，张董可以继续连任，洋河才能逐渐冲出阴霾，改变颓势！
而如今，我们只能暂时学一学鸵鸟~~~