品质筑基：关注群体需求，注重个体差异
当前，物业管理行业发展正在从以往高速扩规模阶段向高质量发展阶段过渡，企业深刻认识到行业的本质仍然是服务，因此更加重视客户需求，持续强化服务品质建设，以提升企业竞争力。物业管家作为物业企业里最为核心的一线服务人员，承载着企业服务品质建设和品牌战略落地的重任。从物业管家的服务实践出发，关注社区群体的真实物业服务需求，同时注重社区个体的差异化服务需要，打造重视客户体验的管家服务，成为企业竞争的焦点。未来，面对激烈的市场竞争和快速增长的客户预期，物业管家将是企业服务品质建设的关键。
▌以客户满意为目标，展开管家机制设置
近年来，全国物业服务满意度得分整体呈现出阶段性回落趋势，行业高质量发展转型升级过程中依然面临阵痛。越来越多的物业企业正在将发展节奏从高速扩规模模式切换到稳健增长模式，愈发认识到行业本源和本质仍然是基础服务，因此，企业更加重视基础物业服务品质建设，并将“客户满意”作为检验物业管家服务的标准，以客户满意为目标，展开管家机制设置，倍加呵护管家服务口碑。
图：2018-2023年全国物业服务满意度得分情况
数据来源：中指数据CREIS物业版
物业管家服务水平和服务能力的高低直接影响客户对物业管理的满意程度，驱动物业管家提供让客户满意的优质服务因素有很多，其中最重要的是薪酬激励。一般情况下，物业管家承担着牵引业务开展、满足业主服务需求、承接企业战略落地的三大目标任务，因此挖掘、聘用、培养和留用行业里最优秀的物业管家人才，是企业保持竞争优势的重要条件之一。薪酬作为对管家付出和贡献的回报，是管家参与工作的重要动力和保障，也是激励管家持续精进服务的关键。
以客户满意为目标，展开与企业适配的管家机制设置，关键在于挖掘客户真实服务需求。物业管家通过与客户面对面访谈和线上调研等多种方式，准确掌握`管家服务痛点，在项目层面实施针对性优化措施，定向提升单个项目的服务质量，从而提高客户满意度，夯实管家服务口碑。关于客户满意度研究中有一个突出的观点是：“没有满意的员工就没有满意的客户”，因此，物业企业要赢得客户满意，首先要为物业管家安排令其满意的工作方式和工作环境，进而激发其工作热情。
▌惊喜服务强体验化，专属服务可感知化
物业管家将常规服务项目做到极致，能够获得客户阶段性的认可与口碑，但客户的满意度评价可能会随着客户的重复体验而出现边际递减。因此，物业管家应时刻保持对客户服务需求的敏感度，通过打造强体验化的惊喜服务和可感知化的专属服务，实现对客服务的“常变常新”，让客户有获得感和幸福感。
管家服务的创新不是“生搬硬套”，而要通过潜心研究，不断优化服务设计。通过物业管家来制造惊喜服务成为很多物业企业增强客户黏性和提高客户满意度的重要策略。优秀物企在开展惊喜服务过程中通常会以客户需求为中心，综合考虑整体环境、所有流程和利益相关方，根据有序的服务路径，设计可视化的细节处理，从而加深惊喜服务的客户体验。
▌标准化建设夯实品质，差异化服务实现溢价
“十四五”期间，我国的社会发展和经济建设主题是高质量发展，在物业管理领域，行业尤其将“服务品质化建设、标准化建设升级”作为发展的关键词，行业标杆企业正积极探索打造全新的物业服务标准和管家服务体系，来落实企业品质建设，提高企业市场竞争力，引领行业发展。标准化建设是物业企业实现有序扩张和高效运营的重要基础，也是物业管理行业的发展趋势。未来，物业企业将进一步完善管家服务的标准化运作流程，大力提升管家服务品质，使物业管家服务能够以统一、标准的形式“打包输出”，进一步推进物业管理标准化、规范化进程。
战略支撑：突出管家要素，牵引组织革新
▌以管家为基础，落实企业发展人才战略
“始于人，成于事，归于人”，随着物业服务边界的扩大和客户服务预期的提高，行业发展对物业管家的综合能力素质要求越来越高。企业围绕业务展开的竞争归根结底是物业人才的竞争。因此，物业企业要持续强化人才战略驱动，突出管家作为企业生产要素的关键地位，实现企业发展蝶变。
物业管家的人才队伍既需要“优等生”，也需要具有一技之长的“特长生”。当前，我国物业管理快速发展，行业与人工智能、智慧科技等创新技术跨界应用日渐频繁，因此，物业企业的发展将更加依赖具备管理、创新、技术等方面才能的复合型人才，以满足物业现代化管理和业务多元化的发展需要；另一方面，在物业服务企业向精细化、专业化服务集成商转型升级的趋势指引下，企业更加注重客户体验和市场口碑，需要围绕业主和市场需求，培养专业型人才来驱动企业服务品质的持续提升。
图：物业企业管家人才队伍建设方向
未来，随着物业服务企业愈发注重优秀管家人才的培养和引进，物业管理行业将会涌现出一批业务能力强、综合素质高且具国际视野的优秀管家经理人，他们与快速发展的物业企业互相成就，并推动行业发展的风帆驶向深蓝。
▌以管家为支点，撬动企业组织效率提升
目前，大部分物业企业的组织架构均坚持“能三不四”原则，管控模式均设置三级：总部-区域/城市公司-项目，这样一方面可以最大化减少企业管理半径，提升管理效能；但是，另一方面，随着企业管理规模的扩增，纵深划分的机构也会越来越多，企业人员也随之增加，这样可能会给企业带来管理成本上升的问题。
传统物业公司的项目级组织架构一般由项目经理+职能人员+业务专员构成，即一个项目设有一名物业经理，物业经理下设四保主管，有的还设有工程主管，同时还设有人事和会计等职能人员岗位，主管下面根据项目大小配有不同数量的基础服务人员。随着企业服务项目数量的增多，企业沉淀在项目端的人力成本持续高起，而企业的组织效率却不断降低，因此部分企业率先推行项目共用职能人员，以控制和压缩运营成本，但是作用效果较为有限。
管家岗位的出现使得企业在项目端的组织架构也具备了扁平化的条件。目前，物业企业在项目上的问题管理反馈渠道一般有两个：一是客户主动反映，二是管家自检，随着物业管家岗位的落地实践，企业可以省去多个项目经理及原有的主管岗位，大大降低了人员成本；同时物业管家可以直接面对客户，更易解决实际客户问题，能够满足客户真实需求，因此企业组织的效率也获得提升。
▌以管家为核心，展望企业发展新方向
过去几年是物业企业关键的价值成长期，市场关注企业的价值点从追逐O2O概念到回归服务本质，再到聚焦企业快速扩大规模和加速成长。该时期，物业企业的价值成长来自于企业抓住市场机会实现稳步发展的动能，也得益于物业管理行业整体迅速增长所形成的势能。
随着我国房地产步入存量时代，物业企业将加速迎来价值成熟期，此阶段，虽然物业管理行业发展势能不减，但是企业所面临的内外部环境和市场机会均发生了翻天覆地的变化，相应的企业发展逻辑也将从之前的规模增长重速度、轻质量，业态布局重多元、轻特色向更加均衡、可持续的方向发展。
在行业回归服务本源的背景下，物业企业正逐渐步入以管家服务为基础的“强运营”阶段。在行业发展依然面临诸多不确定性的市场环境下，物业企业以管家服务为抓手，快速构建起自身“坚如磐石”的品质服务能力和“稳若泰山”运营能力，支撑企业在未来市场竞争中给予企业价值投资者信心，保障融资，同时，帮助企业持续改善盈利能力，为企业谋取更大的价值积蓄力量。企业在追求稳健增长的过程中，以物业管家为核心的基层服务团队的组织建设至关重要。物业管家连接着客户和企业，承载着企业战略落地和品牌建设的重任，因此，管家成为物业企业组织变革的前沿阵地，更是落实企业发展战略的排头兵。
物业企业未来发展在求“稳”同时，也要强调“小步快跑”的持续发展能力。在物业管理行业快速发展的现实情况下，企业“起跑快”或短期内“跑得快”都不能真实反映企业的真实发展情况，所以通过管家服务夯实企业服务品质，赢得市场口碑，让企业保持 “小步快跑”的发展节奏，正在成为企业兑换更高市场价值的制胜法宝。