根据前文所述，我们知道竞争的终极战场是潜在顾客的心智。那在顾客的心智里，又是什么和什么在竞争呢?对这个问题的正确回答，给企业战略理论带来了突破性发展。
谈起商业世界的竞争，多数人认为是企业之间的竞争，也有人说是商业模式的竟争，还有人说是人才的竞争，以及资源的竞争、资本的竞争等等。
众说纷纭，让企业管理者无所适从。其实只有一个角度可以正确回答这个问题，并指导商业实践，这个角度就是顾客的角度。因为竞争的终极战场是潜在顾客的心智，其它战场的行动最终都要作用于心智战场。从顾客角度看，结论很明显，顾客只关心品牌而不关心品牌属于哪个企业，当然也就不关心企业拥有的资源、人才和商业模式。
理论推导的结论如此，但实践证据呢?这就要回到经验常识，当两名顾客自然谈论一件新产品时，一方会问另一方“哪个企业生产的?“还是“什么牌子?“，毫无疑问，更可能问的是“什么牌子?”，这就证明了顾客更关心品牌而非企业，那顾客会不会关心企业?当然可能，但这时候他的身份就变成了求职者、投资者、商业伙伴、研究者等等，不再是顾客身份。
再举个例子，品客薯片是哪个企业拥有的品牌?金霸王电池呢?南孚电池呢?在各种场合测试，绝大多数人一问三不知，个别人因为职业关系知道它们全都属于宝洁公司，但这些行业人士也不知道它们现在全都不属于宝洁了：品客薯片卖给了百事可乐，金霸王电池卖给了巴菲特，南孚电池卖给了鼎晖投资。品牌易主很常见，但顾客不知道，也不想知道；并且很多时候企业也不想让顾客知道，比如宝洁公司多半不想让顾客知道品客薯片属于以洗发水出名的宝洁。而顾客呢，他只需要记住品牌，帮助他降低购买决策的难度，这就够了。
因此，竞争的基本单位是品牌，而非企业。
那什么是战略？因为竞争的基本单位是品牌而非企业，因此定义战略分为企业战略和品牌战略，品牌战略是企业战略的基本单元，企业战略等于品牌战略之和；企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉适当的机会；如果只捕捉一个机会，就是单品牌企业战略；如果捕捉多个机会，通常应该采用多品牌企业战略。
品牌战略等于定位乘以配称，定位就是存在于顾客心智中的能够关联到品牌的一个概念。比如提到“空调”这个概念，多数人会说出格力，提到“最安全的轿车”，多数人会说出沃尔沃，提到“去屑洗发水”，多数人会说出海飞丝；因此，空调、最安全的轿车、去屑洗发水这些概念都是顾客心智中的定位。
而配称，就是驱动品牌去占据某个定位的全部运营活动，就是让品牌和定位产生双向关联，提到品牌顾客就能想到定位，提到定位顾客就能想到品牌。只有在定位理论语境下，企业的运营活动才被称为配称。
配称这个术语并不是定位创始人里斯和特劳特两位先生发明的，而是迈克尔波特教授发明的，英文是fit，F-I-T，大意是“配合匀称”，所以翻译为“配称”，很突兀，但用多了就习惯了；而且这种横空出世的新名词有不易混淆的好处。比如“定位”这个词，因为有广泛用途，反而容易被误用，例如产品定位、渠道定位、价格定位、部门定位，这些都不是真正的定位。
驱动品牌在顾客心智中占据某个定位的全部运营活动，在定位理论中都叫做配称。这样一个高度概括的定义，并不能直接指导品牌的运营活动，必须分而析之，才能让我们获得更加具体的、可操作的知识。
分而析之是最重要的科学方法之一，因为分门别类的过程，是一个认知的深入过程。为什么要这样分，而不那样分?这背后的逻辑代表着对事物的某种认知进步。比如，把品牌战略分成两大部分：定位*配称，为什么这样分?因为这样分可以反映出心智战场与物理战场的区别，定位发生在心智战场，配称发生在物理战场，因此这个分类代表着对商业竞争的某种认知进步。
一、界面级配称和非界面级配称
在品牌涉及的全部运营活动中，有的运营活动直接与顾客发生接触或者能被顾客感知，因而能够直接向顾客的心智传递信息，这类运营活动叫做顾客接触点。依据是否顾客接触点，就可以把配称分成两大类：界面级配称和非界面级配称。
界面级配称包括了名字、产品、包装、价格、门店设计、渠道、广告、品牌代言人、媒体报道、一线员工着装及言行、名片、官方网站、微信公众号、推介材料等等。非界面级配称则包括内部管理、后台业务、生产过程、供应链等。
显然，每一项界面级配称都是定位沟通的机会，需要仔细检查其传递的信息与品牌定位的一致性，而且应当通过有意识的设计来提升定位沟通效率，并确保沟通的一致性。由于涉及非常广泛的运营活动调整，对决策权和专业度的要求都比较高，因此界面级配称是一把手或者CEO应该亲自参并推动的工作。
比如合租房平台巴乐兔的业务员穿着非常抢眼的红色工装在大街小巷为租客服务，但工装上只有一个不起眼的兔子logo而没有任何文字，这就是对定位沟通机会的巨大浪费。一线员工着装是重要的界面级配称，既然花钱提供了工作服，就应当成为品牌宣传和定位沟通的载体。因此建议企业在工装上印上自己的品牌名和广告语。
仅仅是划分出界面级配称，就能帮助企业发现一些运营上的盲区。比如餐馆的顾客通常会问Wifi密码，因此这也是一项界面级配称，但绝大多数餐馆老板对此处于无意识状态，所以通常会设置成6个6、8个8之类的密码。但有家连锁烧烤店就把Wifi密码设置成“全球第一品牌烧烤”首字母，于是毎当顾客问密码时，店员就得大声说岀“全球第一品牌烧烤首字母”，这是一个非常具有启发性的实践。
有些情况下，界面级配称和非界面级配称可以相互转换，比如现在很多餐厅采用了“明厨亮灶”模式，这就把以前的非界面级配称变成了界面级配称，能够传递安全、卫生、自信等信息。当然，也有相反的转换，比如过去有些餐厅会当面宰杀来食用动物，以此表明自己的食材新鲜，但随着文化观念的变迁，宰杀过程通常会被隐藏，从界面级配称变成非界面级配称。
二、通用配称与专用配称
对配称进行分类的另一个重要依据，就是看某个运营活动是竞争品牌通行的做法还是某个品牌独特的做法。如果是通行做法，就是通用配称；如果是独特做法，就是专用配称。
通用配称常常是参与市场竞争的基本功，比如满足国家质量标准的配称，或者其它合法性、合规性方面的配称，做不好这些配称，就会连参与竞争的资格都没有。但只有专用配称，才能让品牌占据独特定位；另一方面，一个有效定位，通常也能够推导出一系列专用配称。
广告大师霍普金斯给喜立滋啤酒做过一个广告策划，提出的广告语是“喜立滋啤酒，每一个酒瓶都经过蒸汽消毒″，喜立滋啤酒的人知道毎个啤酒品牌都是这么做的，因而表示担忧，可霍普金斯认为，虽然每个品牌都这么做的，但是没有一个品牌这么说过，因此说服了客户最终采用了这条广告语。这是USP广告(即“独特销售主张”)的经典案例，但这个广告只起到了短期的效果，根本原因就在于，顾客迟早会知道每个啤酒品牌都是这么做的，而竞争品牌也会努力让顾客知道真相。
USP广告在国内也不乏追随者，比如“农夫山泉，有点甜”的广告，就是一个独特销售主张，因为没有别的品牌这么说过。但农夫山泉无法为“有点甜”这个主张建立专用配称，因为不能人为添加甜味物质，“有点甜”就成了说说而已。在面临纯净水的激烈竞争时，农夫山泉的广告就变成了“大自然的搬运工”，讲述农夫山泉的勘探员在深山老林里寻找优质水源，开发天然优质水源就成了专用配称。
三、独立配称与共用配称
从企业战略的角度看，对于多品牌战略的配称还有一个重要的分类标准，就是某项配称被一个品牌还是多个品牌使用。如果只被一个品牌使用，就叫做“独立配称”；如果被多个品牌共用，就叫做“共用配称”。某个餐饮集团旗下有多个品牌，但食材采购通常会共用一套系统，成为共用配称；但门店是各个品牌独立拥有的，成为独立配称。
四、不同类型配称的操作要点
对于多品牌战略来说，因为每个品牌都应该有独特的定位，而界面级配称承担着定位沟通的职能，因此界面级配称应当是独立配称，不宜在不同品牌之间共用。相反，非界面级配称则应尽可能共用以提高资源使用效率，获得更强的规模经济性。非界面配称应尽可能共用，暗示了多品牌战略的一个要点：应当优先考虑在同一个品类或相近品类推出新品牌，用多品牌主导一个品类或抽象品类，有利于够获得最大的协同效应和规模经济性。
如果共用比较重要的界面级配称，就容易混淆甚至破坏品牌定位导致失败。大众汽车公司曾经花费巨资打造了高端轿车品牌——辉腾，在产品推向市场时，汽车行业分析师评价“辉腾极为完美，只有两个缺点，一个在前脸，一个在后脸"。因为辉腾轿车使用了大众的“wW品牌标志，结果就是辉腾经常被人误当成帕萨特，使得品牌彰显价值大打折扣，让很多车主感到郁闷。这也导致辉腾销售惨淡，一直亏损，从未盈利，直到最终不得不停止生产。
与大众汽车相反，丰田汽车公司推出高端轿车品牌雷克萨斯时，就采用了独立配称，重要的界面级配称完全不共用，品牌名、品牌标志、车身设计、4S店等都独立于丰田的其它轿车品牌，这些做法帮助雷克萨斯取得了辉煌成功，成为世界三大豪华车品牌之一。
品牌名本身也属于界面级配称，因此在企业捕捉多个品类和定位的机会时不应该共用，否则就很容易跌入品牌延伸陷阱，妨碍新业务的成功。格兰仕公司把微波炉的品牌“格兰仕”用于空调，格力公司把空调的品牌“格力”用于手机，这些做法都妨碍了新业务的成功。
当企业家作为品牌代言人时，也成了界面级配称，在多品牌战略下也不应当共用，否则通常会在顾客心智中形成不专注、不专业的认知。董明珠成了格力空调的代言人，那么格力公司做手机，除了不应该用格力品牌来做手机，而且也不应该用董明珠作为格力手机代言人。
在专业分工不断深化的背景下，哪些配称可以外包，是一个重要的决策点。一般来说，非界面级通用配称可以外包，而界面级专用配称则不宜外包；非界面级专用配称如果外包也需要保持足够的控制力；而界面级通用配称，则需要不断审视，看是否能够改造为专用配称，增强对差异化定位的运营支持。
五、有效配称的节奏
谈到品牌打造，一般人容易联想到大手笔投入；在做了定位之后，就要大量投放广告。实际上，只要一个企业在持续运营之中，没有面临生存危机，那么做了定位之后，优先考虑的配称应该是调整那些本来就要做、就在做的运营活动，去除那些多余的运营活动以释放资源，然后才是将释放的资源用于增加有效运营活动。
当然，优先考虑调整正在做的运营活动，并不排斥大手笔投入迅速加强或新增一些关键运营活动，比如大量投放广告、开拓新兴渠道，一切都取决于竞争的需要，以及企业调动资源的能力。
六、配称全景图—商业模式
根据实践，学了配称的三种分类，在实战中仍有无从下手的感觉。这主要是因为对企业和品牌的配称尚未建立全景图。经过不断探索，发现商业模式就是配称的全景图，能够有效指导配称设计。
6.1商业模式定义
那么什么是商业模式呢?魏炜、朱武祥两位教授在《发现商业模式》一书中给出的定义是：商业模式就是企业和利益相关者的交易结构。我认为这是商业模式的最佳定义，许多人称之为“魏朱商业模式”。
交易结构就是交易方各自付出什么、得到什么、如何行动如何处理意外等等。交易中可能涉及现金支付，也可能不涉及现金支付。比如今日头条与读者的交易，读者不需要付费而是免费使用，但免费使用不等于没有付出，实际上读者需要付出时间、个人信息以及给对方做广告的机会。
由于我们把战略区分成企业战略和品牌战略，所以当我们用商业模式来展开战略配称时，也应该将商业模式区分为企业商业模式和品牌商业模式。当多个品牌商业模式叠加成企业商业模式时，应该让各品牌尽量共用非界面级配称，以提高效率。在商业模式视角下，界面级配称就是品牌与顾客的交易结构，而非界面级配称就是品牌与其他利益相关者的交易。
魏朱商业模式其实是企业商业模式，即企业与利益相关者的交易结构。由于缺少品牌战略视角，所以《发现商业模式》书虽然也用到了“定位”概念，但与品牌和心智无关。缺乏真正的定位视角，是魏朱商业模式的局限。升级定位理论将魏朱商业模式的核心成果解救了出来，成为科学创业知识体系的有机组成部分。
6.2企业商业模式设计及优化
下面我们先分析企业商业模式。根据交易的内容和交付的方向，企业的利益相关者可以分为7类：
(1)顾客：可以分为向企业付钱的客户和使用企业产品的用户。企业级产品和服务，即2B产品，通常客户和用户分离，比如办公设备，企业付钱购买，员工使用。即使2C产品客户和用户也可能分离，比如礼品、婴儿用品等。由于分工的深化，生产和销售出现分离，经销商购买企业产品是为了转售，自己并非使用者，因此经销商是企业的客户。值得强调三遍：客户和用户都是顾客，必须同等程度最高重视。
(2)员工：就是与企业建立了雇佣关系的自然人。员工通常是企业产品的主要创造者和主要成本。优化企业与员工的交易结构，其实就是改善管理，涉及一门叫做“管理学”的庞大学问，非我力所能及，所以我不会在本课程里讲改善管理。但从商业模式出发却有可能“消灭管理”，釜底抽薪。怎么消灭管理?只要“消灭员工”就行了。怎么消灭员工?把员工变成供应商或者客户就行了。
翡冷翠公司的送货司机，每人每天送20单就叫苦连天，司机流失率很高。后来公司将货车以分期付款方式卖给了司机，然后再向司机采购送货服务，按单计价。结果这些司机每人每天配送超过40单也不再叫苦叫累。司机收入大幅增加了但公司综合配送成本反而大幅下降。这就是把员工变成供应商的威力。
百果园直营门店超过1000家之后，明显感觉到管理越来越复杂，碰到了各种成长瓶颈。后来企业重构商业模式，将直营门店变成加盟店，把原来的店长变成了客户，把自己的店员变成了客户的店员，结果门店销售额大幅提升，损耗率降低；消除了管理瓶颈和开店瓶颈，接下来只用了两年时间，百果园门店总数就超过了3000家,1年新开店超过过去10年。这就是把员工变成客户的威力。
(3)供应商：向企业提供产品和服务并且企业向供应商支付现金；优化与供应商的交易结构，常用思路有改变支付方式，变买断为租赁等。
(4)投资者：向企业提供资金并拥有企业相应份额的所有权；现代企业与投资者涉及优先股、可转债、超级投票权等各种设计，股权和控制权设计是否合理，可能会决定企业的生死。
(5)合作方：企业与合作方互相利用对方的资源和机会，但通常不支付现金。引进新的合作方是商业模式创新的重要来源，有可能产生意想不到的威力。比如，精装房通常由开发商在销售前完成，导致选择少，缺乏个性化，市场接受度不高。艾佳公司通过与住宅开发商合作，在售楼处向购房者而非开发商销售精裝修服务，以实现规模化定制，顾客接受度很高，企业获得了爆炸性的订单增长。
(6)竞争者：企业不光和竞争者争夺顾客，其实也在争夺人才、资本、优质供应商；当然，企业和竞争者也有共存共荣的一面，共同维护行业生态，做大行业规模。
(7)社会责任相关方：包括监管部门、公益组织、新闻媒体、意见领袖等。这类利益相关方监督着企业的社会责任履行，也需要加以重视，处理不当可能给企业带来危机。
6.3品牌商业模式设计与优化
根据企业商业模式的定义，很容易得出品牌商业模式的定义：品牌商业模式就是品牌与利益相关者的交易结构。品牌虽然不是一个法律主体，但利益相关者，尤其是顾客，会认为自己在和品牌而非企业交易，因为顾客通常不知道品牌背后是哪个企业。比如99.9%的顾客不知道“奈雪的茶”背后是“深圳市品道餐饮管理有限公司”，蘑菇街背后是“美丽联合集团有限公司品牌商业模式可以用9个思考要点来展开，干万不要被9这个数字吓着，其实大部分思考要点你都自觉或不自觉的考虑过，将其明确提炼出来，可以让思考更有条理并避免遗漏：
(1)企业战略：这个思考点促使你把品牌商业模式和企业商业模式协调考虑，特别是考虑利用哪些机会，用多品牌还是单品牌，以及如何共用配称。
(2)品牌定位：这是品牌商业模式的起点，品牌商业模式设计必须与品牌定位协调一致。
(3)产品定义：产品是品牌定位最重要的载体，产品及其包装是品牌最重要的自媒体；注意一定要从定位出发定义产品
(4)供应体系：就是把产品生产出来的全部交易结构。这里我把员工、供应商甚至合作方都打包进了供应体系，这些内容尽量在企业商业模式中考虑。在品牌商业模式中，我们重点考虑品牌与顾客的交易结构。
(5)顾客：产品生产出来后，最惊险的一跳就是卖给顾客。前面把顾客分成了客户和用户，这里再增加一个分类视角，就是把顾客分成尚未发生交易的潜在顾客，和已经发生交易的已有顾客或者说老顾客。品牌商业模式的重头戏就是品牌与顾客的交易结构，涉及4个思考点：触达、转化、锁定、扩增。
(6)触达：就是品牌信息和产品本身如何接触到顾客，特别是潜在顾客。重点就是选择媒介和渠道，或者创办自媒体，建立直销体系。我把大家常说的“获客”分成了“触达”和“转化"”两个思考点，因为涉及了不同的因果关系。
(7)转化：就是让潜在顾客变成已有顾客，用更通俗的话来说就是“成交”。其实，转化比成交内容更丰富，比如分步转化的概念。从潜在顾客到已有顾客，存在中间状态。通过媒介触达的潜在顾客，多数情况下不能立即转化为成交顾客，但依然可以发生某种转化，比如将品牌定位植入潜在顾客心智，实现心智预售，这样的顾客就成了意向性顾客，接下来在渠道里就更容易把意向性顾客变为成交顾客。
转化环节的设计要点是定位信息、产品、价格、渠道。通过产品和价格设计，降低新顾客进入门槛，有可能数倍提升转化率。某公务员考试培训机构根据我的建议，将原来“考不上就退款”的交易结构变成了“考上后再付全款”，结果转化率戏剧性的提升了8倍。“考不上就退款”需要顾客先交几万元的费，还会担心退款是否麻烦，这是一个较高的门槛，“考上后再付全款”只要先交几百元报名费，门槛大幅降低。
很多化妆品品牌都推出了迷你型的试用装，就是为了降低顾客进入门槛；越来越常见的试吃、试用，也是降低新顾客进入门槛的有效动作。也有一些品牌经常推岀针对新顾客的优惠措施，结果让老顾客心里不平衡，降低了对品牌的信任，导致顾客流失；而且处理稍有不当，还会让顾客觉得你的品牌滞销。所以降低新顾客进入门槛时，必须坚守定位并且不引起老顾客反感。
(8)锁定：就是让已有顾客持续购买和使用。最佳方式莫过于让产品和品牌自身具备足够竟争力，能让顾客持续购买和使用。衡量产品力的常用指标有复购率、留存率、活跃度等，也是投资者极为看重的指标。
除了提升产品力锁定顾客，合理设计的交易结构也可以有效锁定顾客。比如将产品分为互补的两个部分，低价甚至亏损销售耐用部分，高价销售专用耗材，例如“打印机-墨盒”模式，“剃须刀-刀片”模式，就是广为人知的交易结构。
更加常用的锁定方式是会员体系，让会员投入并积累有价值的会员资产，离开这个体系会员资产就会贬值或作废。比如航空公司的会员卡，通过让你不断升级、保级、积分换机票，很大程度锁定了你的飞行选择。会员体系不仅可以增强锁定能力，而且还是差别定价的重要手段，差别定价也叫价格歧视，是定价理论的精髓之。
(9)扩增：就是让已有顾客或已经销售的产品为品牌带来新顾客。如果设计出有效的扩增机制，有可能实现病毒式增长。老顾客的口碑是常见的扩增方式，但精心设计的转介绍机制则更加高效，比如微信读书的“买一赠一”“赠一得一”机制，滴滴打车的红包享机制。
扩增机制不一定需要顾客有意识的参与，有时只要改变一下产品设计就能带来扩增。比如 Hotmail邮箱-开始增长缓慢企业对产品做了一个小小的改动，就导致注册用户爆炸性增长，创办仅18个月就被微软以4亿美元高价收购。这个小小的改动就是：在 Hotmail发出的每封邮件末尾附加一个链接：点击获取免费的 Hotmail邮箱。
6.4商业模式学习推荐
系统掌握商业模式理论，非一日之功，这是一片知识的汪洋大海。如果想自学模式，推荐阅读魏炜、朱武祥教授的《发现商业模式》，奥斯特瓦尔德的《商业模式新生代》，最推崇张五常教授的《经济解释》，那是商业模式的“葵花宝典”—因为交易结构就是合约，而《经济解释》就是合约理论的巅峰之作。如果学不进《经济解释》，不代表你与该学科无缘，只是表明你需要找个梯子，推荐先阅读李俊慧的《经济学讲义》。
参考资料来源：
冯卫东—《升级定位24讲》