在经历了两轮经济危机之后，作为理应归类到服务行业的准IT企业，用友软件的经营基本面正在悄然发生变化

权威机构CCID历年来跟踪的数据表明

2011年用友在管理软件市场份额为22.8%，第二名金蝶9.8%，第三名SAP9.8%，当时用友市场占有率已经连续9年第一

到2012年年末，最新的市场调查显示排名发生变化

用友市场份额持续上升到23.8%，金蝶跌落至第三为9.1%，sap上升到10.2%排名第二

数据的细微变化往往不太容易引起投资人注意，更多的非业内人士投资管理软件行业上市公司参考的是每年4份财务报表，但报表后面发生的故事却不甚了解。

对于管理软件这一门较为细分的软件行业的门类，本质上与传统的依靠写代码，创造性研发类软件公司还是有根本性的不同，管理软件一方面当然要强调产品研发的技术，诸如软件平台化、架构的设计、云化等，但最能影响管理软件本身业绩，以及牢固控制客户消费选择的，恰好不是技术本身。

管理软件行业生意的兴旺与否，更多的是依靠那些常年奔波在客户处的管理专家与咨询顾问。

对于这个行业，客户的黏着度永远是第一要务，本身管理软件的特殊性也决定了黏住度的重要性，与其他软件门类的不同，管理软件所需要处理的事务关系到一家公司的经营模式、策略、流程，如果一家公司经营有了一定的规模，发展成为上市公司，那么管理软件作为上市内控合规的必要条件之一，客户的依存度更高。

作为用友所处的行业，其本身在中国的发展过程是伴随整个中国从农业社会转型到现代工业社会的展开的。

中国的工业化进程，用不到欧美国家一半的时间，以近乎速成的速度完成了原始积累，相当多的企业用野蛮生长的方式，从大浪中淘沙而出，管理软件在二十年前的的待遇，发展到今天已经是不可同日而语。

但就行业本身而言，管理软件因为不同于一般的软件系统，比如纯技术方向的操作系统、数据库，纯应用方向的PDM等，管理软件越深度应用，客户的黏着度越高，某些具有特色商业模式与业务的公司，甚至一旦部署完成一套管理软件后，想替换成新品牌的系统几乎成为一件不可能完成的任务。

尤其是一定当量的公司，是没有办法承受置换系统的代价，对于管理软件而言，由于其本身能够极大的提高人均劳动生产率，一旦真正的成功使用，重新替换或者重回老路用人工的方式处理业务，几乎不可能。

因此，这个行业尤其强调市场占有率，以及全产品线的覆盖，最有价值的隐形资产为存量客户资源。

以一个典型的场景为例。

一家产值几百万的公司，一开始并没有复杂管理软件的使用需求，最多付费几万到10几万部署一套核算型的财务系统，一旦这家公司发展顺利，基于数据的迁移连贯性以及甲乙双方的信任关系，有极大概率在其产值超过千万的时候追加部署财务业务一体化的准ERP系统，如果发展依旧顺利，跟上社会发展步伐，最多不超过4-5年，便可以发展成一家产值亿元的公司，这样的形态必定会面临经营上的选择，要么继续发展，考虑是否上市或者形成集团化发展方向，要么就逆水行舟不进则退，如果是前者，则系统需要再一次重新部署成基于多组织架构的集团化ERP系统，甚至部分环节需要定制开发，形成自己特有的业务支持模块。

以上的过程在过去5年资本市场的突进的前提下表现尤其明显，大量的业态新贵，几乎是一夜之间从默默无闻的小公司，依靠资本的力量异军突起，他们没有太大的包袱，手中握有重金，未来规划清晰明了，企业所有人年富力强并且非常能够接受新的事物，因此在过去5年特殊的经济环境下，管理软件市场虽然整体上受宏观经济影响，但基本面并没有恶化，反倒是显示出很大的生命力。

对于现在的情况，除了前述所介绍的管理软件行业的运作方式，还存在一个重大基本面的转折，即基于超高客户黏着度这一逻辑，参与市场竞争的前3强正在迅速分化，某些市场玩家正以快速的速度淘汰出这一市场，让出既有的市场份额，更加有利于排名更靠前的公司独吞整个行业，即马太效应的显现。

由于管理软件行业的特殊性，对人的依赖非常强烈，一旦让出市场份额，现金收益锐减，必定不足以支撑聘请高素质的咨询顾问与专家，进而形成下一轮的恶性循环。

以11年尚排市场份额第二的金蝶为例，市场的暂时性恶化与决策层在扩张问题上的重大失误，导致12年经营产生亏损，第三季度的经营报告尤其明显，以不到第一名用友一般的营业收入，亏损超过用友两倍，这已经不能用行业环境恶劣的理由进行解释。

管理软件是一个高现金收入，毛利极高，但纯利中等的行业，绝大部分营业收入进入了员工工资项目，因为这个行业销售的是成熟的商业套装软件，真正到了营销前端以及签单后交付环节，更多的依靠有经验的管理专家上门指导客户的实施业务。

在这个行业，人的时间价值的累积是非常漫长并且不可能速成的，一般的新入行业新人的收入与有经验的老手（专家级选手）收入差距10倍以上是常态，客户选择哪个管理软件厂商，更多的时候是买人而不是买软件本身。

一旦经营恶化，公司大量裁员，非常费力积累起来的有经验的咨询实施人员裁减后，恢复元气是非常困难并且是几乎不可能办到的事情。

同时，由于客户的超高黏着度，一旦被竞争对手替换或者由于一线经营人手不够、水平不高丢单，那么这个客户终身与这家管理软件无缘是大概离事件。

就基本面而言，目前放在用友、SAP、金蝶这前三强面前的事实是，的确存在这样一个大概率事件，即一旦落后，很快从市场消失不是一件不可想象的事情。

第二名陨落的金蝶，财务数据表明其经营状况非常恶化，12年发行企业债券10多亿，当年3季度经营性现金便耗去6-7亿，为了节省开支不得不暴力裁员，12年年报反馈才缓过气.

但此时的情况已经算是元气大伤，因为大量的裁员已经导致很多成熟员工的离去，即便是匆忙补充的人手，如前所诉，在白热化的竞争前端根本不可能跟人员相对稳定的用友、SAP进行抗衡，加速失去新市场是必定的事实。

其二，由于12年该公司开始将大量现金投资进商业地产开发，银弹消耗殆尽，商业盘销售与租赁业务也难有起色，作为对高现金周转的行业，一旦现金不能从楼盘变现，必定引发下一轮的进水与裁员，进而加速退出现有市场，甚至丢失固有老客户资源群。

老客户对服务的诉求比新客户更为现实，一旦这种情况持续超过半年，替换新系统是大概率事件，这一点从SAP上升的市场份额可以看到这一过程的实现。

对于用友而言，假定其13年策略得当，即通过中低端产品的全面分销，靠社会力量快速占领市场占有率，那么对于严重依赖市场份额的行业，目前的行业现状则具有很大的战略现实意义。

若金蝶在此过程加速陨落，或者收缩成一家区域公司，在编制没有增加一个人的情况下（13年用友采取的是略微收缩的战略），王文京的用友将与SAP瓜分接近10%的市场份额。

用友过去所面临的市场格局一般是，第一梯队为进口ERP系统，价格可以报到天量，第二梯队为金蝶用友，金蝶用友两家厮杀超过17年，用友因为算国产软件序列，被迫与金蝶在本应获得更高收益的市场以较为低端的价格签约，一旦金蝶从市场消失，那么市场格局将会变为用友与进口软件为一个梯队，用友将自然获得对价优势，因为不再需要考虑金蝶的拖后腿式的竞争方式。

考虑到对价优势，即过去签约过程中必定出现金蝶如影随形的低价策略，在金蝶极速收缩之后，低价策略对手将不复存在，那么对SAP的对价优势将得到体现。

从实际的签约情况来看，金蝶迅速退出市场的两年，恰好也是用友大项目频出的两年，也正好论证了前述市场格局正在发生变化的推论。

而对于意图侵入传统金蝶、用友厮杀的市场的国外软件，他们所面临的问题可能就没有用友那么顺利，因为金蝶的退出，将与用友直接进行对价，价格产出只可能跌不可能涨（总产值由于市场重新洗牌必定上升，但单产利润会暴降），同时考虑到超高端市场已经趋于饱和（央企、大型国企、大型民企基本都部署完成ERP系统），SAP等国外系统面临的问题将更加棘手，以SAP为例，在纯粹的ERP系统已经饱和的情况下，适时推出对沉淀数据分析的HANA，本身也说明了SAP阵营的窘迫，最新的年报也显示了SAP经营数据的下滑以及确不如人意。

对于意图侵入用友传统市场的SAP或者国外其他品牌，也会面临一个不被一般人所注意的竞争力，即，如果说过去10年，都是毛头小伙子，无法与专家做派形象，35-40岁洋品牌咨询顾问抗衡的话，经过10年的沉淀下，人生阅历与工作经验更加丰富的用友一方的咨询顾问，已经进化到了当打之年，这一点从用友员工队伍的稳定性上可以看到具体的数据。

从客户的角度看，这种时间的沉淀反应出来的现实意义则是对话的基准在提高，就如很难想象过去10年20多岁的毛头小伙去经营有方的40-50多岁的企业家面前大谈管理一样，沉淀后对话的基准得到提高，成功的概率加大是必然的。

这一点也反映出为什么金蝶人心浮动下公司基本面持续恶化的深层次原因，管理软件行业严重依赖有经验的咨询顾问，总是从学校招收新人，迟早不能与相对稳定的其他公司抗衡，并且员工的稳定性直接导致时间的沉淀，根本没有办法用速成挖角的方式解决问题（10年金蝶花巨资从IBM引进外力，以失败告终已经说明高薪挖角来的员工不但无法融入公司本体，成本代价也是极其高昂），那么对于即将与SAP直接对垒的用友，其成建制、经过长时间沉淀的有经验的员工队伍，在正面战场不一定会落败，反观SAP由于需要快速扩张挤占金蝶突然让出的市场，行业新手大量涌入，不一定是上策。

总之，管理软件市场作为一个非常特殊的，客户黏着度超高的，对人的专业能力依赖极强的行业，将逐渐在近1-2年内显示出行业特有的马太效应（欧洲经过50年厮杀，已经只剩下SAP，北美则剩下甲骨文，微软曾经挑战甲骨文，未遂，本身也说明这个市场的特殊性），这个行业的第一名，基于未来的至少是两分天下的格局，将显示出罕有的，长期投资价值。