引言：销售、研发、供应链是三大业务单元，支撑部门服务业务单元。
之前，有两篇文章介绍华为《名企历程：华为（1）》、《名企历程：华为（2）》。这两篇文章介绍了华为两个阶段：创业成长阶段、规模扩张阶段。99%的企业，该认真学习这两个阶段。
从这两个阶段变化来看，企业经营有三单元：
01
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销售
华为是从代理香港产品起家，销售是华为公司的第一职能。
在销售模块，华为告诉我们的3点体会：
1、销售要有关系，但销售更要懂产品，懂技术
销售，无法忽视关系的重要性。通讯产品，采购方主要是国有企业，采购金额较大，没有信任关系，想成交是很难的。B端销售，每个产品涉及一系列问题，客情关系很重要。
客情关系重要，但不能把客情关系限定于请客、喝酒、送礼上；真正的客情关系，应该立足于靠谱：产品靠谱、人靠谱、服务靠谱。所以，技术型、专业型销售人员，帮客户解决产品问题，才是培养方向。
2、优秀销售员很重要，但优秀销售团队、优秀公司更关键
销售业绩分布，符合“二八原则”，20%的业务员创造80%的业绩。要把业务做好，客观上需要优秀业务员。
同时，优秀业务员、英雄销售员，也会带来风险。华为历史上发生过，很多企业都遇到到。
突破个体销售员瓶颈是企业有弱到强的一关。所以，长期而言，老板必须思考，如何在保证业绩的前提下，提高销售团队、公司在销售中的重要性，靠机制来推动业绩。
3、成交重要，做好销售流程每一步才是基础
销售，每个人最关注的是成交，更直接的说，期待形成收入的那一刻。这一点，都如此，毕竟谁不期待结果呢？
但，我们要时刻提醒自己，销售结果的达成，不是来源于冲刺的那一刻，而是来源于销售流程每一步走的很扎实。就像谁都期待战场获胜的消息，但这很大程度取决于平时的训练、交战前的运筹帷幄。
02
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研发
从被取消香港产品代理权后，华为面临无产品可卖的情况。作为通讯行业，自主研发产品是唯一、可持续的道路。
1993年，交换机C&C08调试成功。在此之前，华为是非常困难的，之前都是小产品，导致经营打不开局面，比如，模拟交换机JK1000一问世就面临着被淘汰。交换机C&C08的研发，还是任正非拍板高息贷款来开展研发工作的。1994年，交换机C&C08全面商用，从此华为才真正迎来“华为的春天”。
为什么交换机C&C08这么重要？这个产品面世以来，以高品质、高可靠性赢得客户的信赖和支持，畅通通讯市场25年，直到2018年才退出市场。这款产品销往近百个国家和地区，服务上亿用户，成为全球销量最大的交换机机型，累计销售收入上千亿元，为华为创造了巨大商业价值。
更重要的是，这款产品，还提供了一个平台。华为如今130多条产品线的关键产品，包括传输、无线、光通信、数据通信等，几乎都是从这个平台发展起来的。
可以说，C&C08数字程控交换机是华为商业帝国的奠基石。项目组更是功不可没。这个项目组是“华为管理者的黄埔军校”。徐直军、郑宝用、李一男、洪天峰、费敏、毛生江……等一大批管理人才和技术人才都来自这个项目组。
研发，创造一款王牌产品，是一家优秀公司需要突破的。比如，茅台，创造了飞天；腾讯，创造了QQ、微信；片仔癀，创造了片仔癀……
03
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供应链
当产品销售逐步增多，保质保量、准时准点把产品交付给客户，就是扩张中的大事，供应链是非常关键的一环。
研发优秀产品，并取得市场认同，是0到1；建立高效的供应链，把产品快速复制给更多客户，是1到N。所以，研发一款伟大的产品是第一步，能把产品复制到更多客户手上才是真正伟大的公司。
比如，苹果，乔布斯发明了iPhone，乔布斯去世后，很多人担心苹果的发展。后续事实证明，擅长供应链的CEO库克，在保持适度创新的前提下，通过供应链的优化，将苹果带到了新的、意想不到的高度。
后记
讲完三个业务单元：研发、销售、供应链。
最后是支撑部门，人力、财务、行政等。支撑部门，大部分时间在办公室，给很多人的印象是代表公司管控业务单元的，这是一个大误区。支撑部门，是服务业务单元的，起到3个作用：
第一，协助总结经验。
第二，支撑执行过程。
第三，发现重大风险。
总之，
销售，要建立销售体系，努力让销售员更平均；
研发，要以市场为导向，努力创造超级单品；
供应链，要以效率为追求，努力把量做到最大；
支撑部门，是内部的第三者视角，帮助业务单元实现目标。
【重要提示：本文观点属于工作体会、个人思考，一是提醒自己，二是分享他人。期待对我、对你有意义。】