引言：
接《名企历程：华为（1）》，我们讲讲规模扩张阶段的华为。
01
—
华为发展历程
华为由任正非创立，1987年成立，从代理香港鸿年公司产品，经历30多年的持续奋斗，2023年收入超过7,000亿元。
华为的成长可以分为四个阶段：
1、创业生长（1987年-1997年）：业务上，从代理到自研，活下来，并快速发展。管理上，以《华为基本法》为标志，初步形成管理思想框架。详见《名企历程：华为（1）》。
2、规模扩张（1998年-2005年）：业务上，从单产品到多产品，实现规模化发展。管理上，与IBM等公司合作，开展一系列变革，补齐基本能力，实现流程化、系统化管理转变。
3、迈向世界级企业（2006年-2013年）：业务上，从国内到海外，在运营商市场开始超越竞争对手，运营商业务全球领先。管理上，构建适应全球化的管理能力。
4、做产业领先者（2014年以后）：业务上，从运营商单一产业到多个产业（终端业务、企业业务、智能汽车、云计算等）。管理上，数字化转型实现企业管理统治和分治的结合，构建多产业发展的管理体系。
02
—
规模扩张
经历创业生长阶段，华为销售规模已超过100亿元，从1998年开始，华为进入第二个阶段，规模扩张阶段。
1、业务：从单产品到多产品
创业生长阶段的华为，最主要的产品是交换机。
20世纪90年代中后期，交换机严重产能过剩：外国厂家占领大部分市场，在交换机产品上拼命削价，打压中国企业。华为虽然在产品上大量投入，但没能给公司带来预期的收入和利润。华为新产品收入占比低于10%，西方通讯公司都超过25%。
1993年，中国第一个移动电话开通（GSM），3年后，移动用户超过1,000万。1996年，固话普及率达到13%，预期未来增长率为6%，市场放缓。对比而言，无线前景广阔，1996年，无线普及率仅为2%，预测未来增长率超过24%。最后，华为聚集人力，勇敢投入无线通讯。
在中国通信大发展的背景下，靠自研交换机获得较快发展，现在又进入无线领域。企业达到一定规模后，如何持续增长？是依赖英雄，还是建立机制？企业家思考的首要问题是如何从偶然成功走向必然的长期发展。
2、管理：从自我摸索到系统学习
华为走职业化、规范化管理的道理，是华为自身生存和发展的必然要求。首先，面对激烈竞争，华为要走向国际市场，必须采取国际化的运作方式。其次，通信市场竞争激烈，只有成为大公司，才有资格参与规模市场的角逐。
企业缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。规模小，面对的都是外部因素，不以人的意志为转移。提升管理，面对的都是内部因素，企业自己努力可以解决。
1997年底，任正非带领高层访问美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、HP公司。这次考察，让企业认识到：管理规范、先进、体系化，但仍然可以保持灵活性和响应速度。
1998年，华为决定聘请IBM顾问帮助华为提升管理。本来华为想对准痛点启动变革，但IBM认为，管理是为了支撑业务成功，如果企业对目标、策略和业务模式没有达成一致，变革提升是无法带来效益的。IBM认为，要先启动规划。
随着华为规模的扩大，华为必须从原来的“发明”模式，转变为“量产”模式，比别人的产品做得快、做得好、做得便宜，才有足够竞争力。为此，流程、组织、IT都要随之改变为“量产”模式。
（1）IPD：研发
华为从代理到自研，自研产品对创业生长期至关重要。想要研发不失控，排第一的就是IPD。
研发管理上，IPD（Integrated Product Development）是集成化的研发管理模式。强调，市场导向、跨部门协调、结构化流程、质量为先、持续改进。
第一阶段，IBM花了大量时间深入调研，完成方案设计。
第二阶段，2000年5月，第一个试点项目启动。通过1年多运作，正式发布，项目计划偏差控制在5%以内。
第三阶段，30%的研发项目推行，最后才100%落地。
整体历时4年，华为产品开发模式切换到IPD。
IPD的市场导向是很重要的。就像任正非说的，华为工程师要做工程商人，做的东西要有人买，有钱赚。把产品研发当成一项投资来管理。
（2）ISC：供应链
市场发展带来喜悦，随之而来的是发货量猛增。供应链，包括采购、生产、物流，就面临了巨大压力。
ISC（Integrated Supply Chain），集成供应链，强调采购、生产、物流、销售之间的紧密集成和协同。
（3）财务：四统一
华为业务快速发展，重视市场和研发两大领域，但对各区域具体经营活动和财务管理缺乏监控。过程中，出现了很多财务失控的事项，资金不安全、携款潜逃、没有统一编码、没有统一财务制度等，导致财务数据不准确、报告不及时。
1999年，为规范财务，提高管理水平，华为与毕马威（KPMG）合作，开展“财务四统一”项目，即统一流程、统一制度、统一监控、统一编码，将全国33个办事处财务统一管理。
“以业务为主导、财务为监督”。监督不是卡住业务，而是围绕业务提供规范化的服务，保障业务运行。
3、决策：从个人智慧到集体决策
2004年，华为邀请美世（Mercer）顾问公司帮助评估和设计华为的组织体系。顾问认为，华为没有中枢机构，这在大企业的有序运作中是不可思议的。
在顾问建议下，华为成立EMT，作为经营和客户满意度的最高责任机构，对公司战略与客户、变革与运作、人力资源、财经等重大和关键问题做出决策，实现公司从战略到执行的闭环管理。
任正非不愿做EMT主席，于是八人组成了首届EMT，并轮值担任主席。这为华为后来轮值CEO和轮值董事长打下了基础。
实体部门设置ST和AT。ST负责决策“事”，ST采用首长负责制，业务决策过程经各方充分讨论后，由ST主任对最终业务决策负责。AT负责决策“人”，AT采用集体决策制，主任与成员一人一票，票数过半通过，对人尽可能客观和公正。
EMT负责公司层面的综合业务决策，决策之前需要获得专业的意见，EMT每个成员就是在单领域的专业决策。
华为通过上述团队运作，遵从民主集中的原则，建立了集体负责制，实现了从个人决策到集体决策的转变。
03
—
对上市的借鉴
业务上，在夯实基础盘同时，要开拓新市场，业务发展才是解决一切问题的动力。
管理上，主要是研发、供应链、财务等，聘请优秀老师来教自己是个很好的方法，比如IBM、毕马威、美世等。但任何的变化，不是一两年的事情，往往跨越3年以上。
决策，这是一家企业长远发展的基础。
后记
规模扩张开始时，1998年华为收入89亿元；
规模扩张结束时，2005年华为收入为453亿元；
拿出这两个数据，是要提醒所有想学华为的人，注意阶段：不要学习华为的现在，而是要学习华为如何走到现在？
99%的企业，尚未渡过华为第二个阶段。达到规模扩张的企业，往往应该是行业的龙头企业了。中小企业，大部分还在华为的创业成长期。
向榜样学习是一个好方法，找到对标的阶段非常重要。
【重要提示：本文观点属于工作体会、个人思考，一是提醒自己，二是分享他人。期待对我、对你有意义。】