引言：
了解优秀企业的成长历程，学习优秀企业的经验，是推动上市，做强做大企业的很好方法。
今天，我们以“华为”开始，介绍一系列知名企业的发展历程，一起从中学习优秀企业经营之道。
01
—
华为发展历程
华为由任正非创立，1987年成立，从代理香港鸿年公司产品，经历30多年的持续奋斗，2023年收入超过7,000亿元。
华为的成长可以分为四个阶段：
1、创业生长（1987年-1997年）：业务上，从代理到自研，活下来，并快速发展。管理上，以《华为基本法》为标志，初步形成管理思想框架。
2、规模扩张（1998年-2005年）：业务上，从单产品到多产品，实现规模化发展。管理上，与IBM等公司合作，开展一系列变革，补齐基本能力，实现流程化、系统化管理转变。
3、迈向世界级企业（2006年-2013年）：业务上，从国内到海外，在运营商市场开始超越竞争对手，运营商业务全球领先。管理上，构建适应全球化的管理能力。
4、做产业领先者（2014年以后）：业务上，从运营商单一产业到多个产业（终端业务、企业业务、智能汽车、云计算等）。管理上，数字化转型实现企业管理统治和分治的结合，构建多产业发展的管理体系。
02
—
创业生长
1、业务：代理到自研
1987年，44岁的任正非集资2万元，在深圳创立了华为公司。
最初，华为公司是典型的代理商，面向各企事单位，销售香港鸿年公司的交换机。香港鸿年信任任正非，允许华为先拿货销售，卖了钱再给货款。凭借信任，任正非解决了起步自己不足的问题，为华为赚到了第一桶金。
通过做代理，通过优质的售后服务和有竞争力的价格获得客户的青睐，建立了自己的销售网络。
1989年，香港鸿年公司被收购，华为被取消了代理权。断货后，华为有客户，但没有产品卖，陷入困境。所以，华为意识到：唯有自主研发、自己生产产品，才能真正长久活下去。
1991年，华为主导开发的产品—小型模拟空分式用户交换机HJD48获得成功，这是华为第一款自主研发的产品，当年创造了1亿元的产值。华为把赚的钱，投入模拟交换机JK1000和数字程控交换机C&C08的研发。1993年，交换机C&C08调试成功。1996年，华为推出容量可达10万门的交换机，在技术上拉开了与国内竞争对手的距离。在此过程中，华为知道：实力不足，不能全方位追赶，只能紧紧围绕核心技术投入全部力量，形成核心技术竞争力。
2、销售：从“游击队”到“正规军”
销售是华为的核心竞争力。
最初，华为销售英雄辈出，这些人手上掌握客户，如果他们离开华为，客户资源就跟着流水。2000年，某家电企业中国区总经理带领100多人集体跳槽至竞争对手，导致该公司销售瞬间瘫痪。
随着华为市场的扩张，营销方式发生了变化。过去的销售，主要是客户关系型，随着华为不断向城市迈进，城市客户懂技术，对产品质量、功能等提出了更高要求，华为的销售也要转变为技术型。最典型的就是，华为人用胶片投影仪给客户讲解产品，今天“胶片”在华为成为汇报材料的代名词就来源于此。销售团队不仅只擅长客户关系，还要懂产品、懂技术。
销售队伍从“游击队”向“正规军”转变：
（1）市场部大辞职-由英雄到团队
华为要提升公司的销售能力，就要建立规范的管理制度，有一支懂产品、懂技术的正规销售队伍。
销售的竞争力归根到底是由整体能力决定的，而不是靠个别销售英雄的突出表现。
1995年底，举办公司一年一度的销售培训活动。历时一个月，最后安排了一个市场部大辞职，让培训在高潮中落幕。1996年1月28日，华为市场部召开集体辞职大会。市场部辞职的壮举，为企业生存和发展，大家有能上能下的心胸。
1995年，华为销售为15亿元，经过4年努力，1999年，华为销售额120亿元。4年8倍，非常了不起的成就。
（2）不依赖个人的客户关系管理
建立了专业销售队伍，华为着手建立组织级的销售能力。公司建立轮岗制度，销售人员每隔几年就轮岗；轮岗前，前任要带着继任者逐个拜访主要客户并交接，确保华为在当地销售能力不下降。
华为认为，客户关系有三层：组织客户关系、关键客户关系、普遍客户关系。
组织客户关系，两个组织间的信任和合作，不依赖两个组织的少数人，不受人员流动而影响。
关键客户关系，销售组织特别看重的，不是通过吃饭、聊天，而是主动发现并解决关键利益人关切的重大问题。比如，每年帮助客户CEO解决一件他最关心的重大问题，比如，销售额下降、新业务等。
普遍客户关系，这是华为差异化的竞争优势。做市场，不能太势利，要拒绝机会主义，不能只盯着有合同的关键客户。华为要每层都要贴近客户，分担客户忧愁，这样客户渐渐就给我们选票，每个人一票，加起来，客户粘性就增强了。长期坚持做好普遍客户关系，组织客户关系才持久。
3、管理：从“拿来主义”到《华为基本法》
最早华为，管理是碎片化的。
为解决从无到有的问题，华为采取“拿来主义”，看到有用的方法就直接引进来。出现例外，就走特殊流程。到很快，特殊越来越多，流程很难执行下去。
1995年，华为开始起草《华为基本法》。任何一个企业，要想长期生存和发展，首先必须回答清楚:企业要往何处去，要成为一个什么样的企业，存在的价值和理由是什么，即搞清楚企业的使命、追求、愿景。
《华为基本法》回答3个问题：第一，华为为什么成功？总结华为成功的经验。第二，华为过去的成功能够让未来获得更大的成功吗？总结过去的成功有没有可能对未来有指导意义。第三，华为未来获得更大的成功靠什么？
企业要长远发展，必须建立企业的基本管理逻辑，把内部关系理顺。
1998年月，经过两年八个月，八易其稿，最终版《华为基本法》成稿。
03
—
对上市的借鉴
华为的这段历史，是广大成长性企业需要研究和学习的：
业务上，要选择可持续盈利的业务。比如，贸易业务，可以赚钱，但会被人卡脖子。可以作为第一桶金的业务，但不可以作为长久业务。要上市，可持续发展的业务定位最关键。
具体职能上，要理解公司的核心优势是什么?比如华为，他的最强优势是销售，在华为内部，排第一的应该是销售，是销售能力。研发是为了支撑销售的。有的公司则不一样，核心优势是研发，比如芯片企业。有的企业，核心优势是成本管理，比如代工企业。公司要不断强化自己的优势，适当补足短板。
管理，是要随着业务发展，不断规范的。开始是特殊，后面要逐步常态。
【重要提示：本文观点属于工作体会、个人思考，一是提醒自己，二是分享他人。期待对我、对你有意义。】