本文承接《一个价值毁灭的故事（上）》一文，今天继续围绕上一篇结尾的话题展开阐述。个人认为与早期的伯克希尔相比，鲁泰存在两点不同之处，以至于它在国内纺织行业开始走下坡路之后，依然维持了近十年的好时光，也正是这两点所产生的迷惑性，让人们误认为鲁泰会与上世纪60年代米国纺织业有本质上的不同。那么到底是哪两点不同之处呢：
１、鲁泰是一家高端色织布生产商，与低门槛的一般性布料是存在差别的，有一定的差异化色彩，也正因为如此它可以深度介入一些大牌服饰的供应链体系之中，能够产生一点较弱的客户黏性。尽管行业整体需求在走下坡路，但在消费升级的带动下，还不至于迅速传导至高端领域，这也是鲁泰一度被视为“沙漠之花”的重要原因之一。
２、西方发达国家劳动密集性产业向发展中国家转移的趋势，其实从上世纪50年代就已经开始了，但有一点很有意思，发展中国家的区域实际上很宽泛，但这些产业没有转移到拉美、南亚、非洲，仅仅只流向了东亚，早先是日本，然后是亚洲四小龙，80年代开始进入内地。为什么会出现这种状况，我想这大概和东亚儒教文明圈下追求上进、吃苦耐劳的民族属性息息相关，也就是说机会只会青睐有想法的人。因此，欧美在人力成本上升后，可以将劳动密集型产业转移给我们，但当我们的劳动力成本也起来之后，这些产能却很难全部向东南亚、南亚甚至非洲去转移。
除此之外，我们围绕消费升级的角度看问题的话，给下游做贴牌终归是潜力有限的，因为让消费者买账的其实是知名品牌，而不是你的面料、做工（当然肯定也有加分效果，但比例注定不会太高），在缺乏与下游平等话语权的情况下，始终只能赚辛苦钱，而眼巴巴的看别人享受高溢价。不过在2012-2015那个时间点，从年报信息看似乎鲁泰也感受到了这一点，正开始尝试打造并推出了“鲁泰－格蕾芬”品牌。同时为了缓解成本压力，一方面积极着手于在越南、柬埔寨等东南亚国家布局设厂，引进当地廉价劳动力为己所用；另一方面发展棉花产业，解决上游棉价波动较大的问题。至少在当时看，这些战略举措几乎没有什么好挑剔的，反而让人对未来充满希望，只不过比较可惜的是后续发展并未尽如人意，以上战略举措至少目前看基本以失败告终。
那么既然存在与上世纪60年代米国不同的情况，公司的作出的战略布局也没有什么问题，那么失败的根源又是什么呢？我个人认为大概源于以下几点：１、与上世纪后半叶不同的是，如今的物质文明进一步丰富，全球大多数地方的衣食需求已得到满足，尽管少部分极端贫困落后地区可能存在例外，但这部分地区往往都有自己的特殊原因，也很难短期予以改变，这就意味着全球需求的天花板就在眼前，难有大的增长空间。要知道改革开放之初全国人民清一色工人服，等于是有很大的服装个性化需求发展空间的，而现在则是相对已经饱和，特别是对布匹等服装原材料的需求（假设一个人一年穿衣服消耗20匹布，不大可能在下一年变成40匹）。
２、量上不去，但是顶尖大牌服饰依然可以凭借价来补，发挥品牌的优势为自己保驾护航，但是没有自己品牌的贴牌厂商显然就没有这么好混日子了，议价权实属弱得可怜。而自主品牌“鲁泰－格蕾芬”从款式设计到营销宣传，一系列拙劣表现实在让人无法再多做幻想，有时候没这个基因那是真的没有。
３、近年来全球经济其实已经进入了一个发展瓶颈阶段，2020年又遭遇了新冠疫情的雷霆一击，更是雪山加霜，严重依赖外销的鲁泰深受其苦。
４、不断上升的人力成本始终是道绕不过去的坎，并且伴随人口老龄化以及生活水平的提高，这种趋势基本是不可逆转的。虽然公司积极布局东南亚设厂，但我们看到的情况却是劳动力素质不如国内，同时隔三差五也会有各种矛盾纠纷上身，而且从长远讲东南亚劳动力成本也会上升，无法向下游转移成本压力始终并非治标治本之道。
综上所述，尽管内外部环境确实不同，但鲁泰遇到的困境其实和早期伯克希尔一样都是无解，只是稍好的内外部环境，让这种痛苦比同行业其他企业来得晚一点而已。大时代的红利已经一去不复返，如果你用尽力量踮起脚也只能和大家一般高，那这种生意模式实在不好多说什么。
《投资者的未来一书》中西格尔教授曾做过一个试验，一家高股息公司采取股息再投入策略和一家成长性公司进行比较，长期下来高股息再投入策略胜过了成长性策略，这也是很多人推崇高股息的主要缘由。但是高股息再投入策略是有前提的，那就是派发高股息要具有可持续性，或许因各种原因会导致增长乏力，但只要行业不会消亡、固有的竞争优势还在，那么就意味着高股息能够持续；反之如果外部环境正在发生变化，无论是行业被替代颠覆，还是竞争优势不断减弱，显然就不再适合采取这种策略了。我想鲁泰的案例正深刻的说明了这一点，股息再投入且不可滥用。